Personal tools
You are here: Home Projects RALLY rallydocs Implementation strategy.pdf

Implementation strategy.pdf

Click here to get the file

Size 1.9 MB - File type application/pdf
Full screen

File contents

background image
background image
U.S. Department of Justice
Office of Justice Programs
810 Seventh Street NW.
Washington, DC 20531
Alberto R. Gonzales
Attorney General
Regina B. Schofield
Assistant Attorney General
Nelson Hernandez
Director, Community Capacity Development Office
Office of Justice Programs
Partnerships for Safer Communities
www.ojp.usdoj.gov
Community Capacity Development Office
www.ojp.usdoj.gov/ccdo
For grant and funding information, contact
U.S. Department of Justice Response Center
1–800–421–6770
NCJ 210242
August 2005
background image
background image
s
i
Contents
Introduction v
Chapter 1.
Weed and Seed
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Goals and Objectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Four Components . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Fundamental Principles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Developing the Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Chapter 2.
Organizing the Steering Committee
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Diverse Representation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Role of the U.S. Attorney . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Role of the Grant Recipient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Chapter 3.
Selecting Sites for Weed and Seed Implementation
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Geography of the Site . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Population of the Site. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Master Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Indicators of Community Potential . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Community Selection Committee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Chapter 4.
Assessing Resources and Needs
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Assets and Needs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Implementation Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Chapter 5.
Planning for Weed and Seed
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Chapter 6.
Managing Weed and Seed
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Sustaining Positive and Permanent Changes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Implementation Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
background image
ii
Chapter 7.
Community Mobilization
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Chapter 8.
Law Enforcement
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Implementation Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Chapter 9.
Community Policing
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Implementation Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Chapter 10. Prevention, Intervention, and Treatment
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Implementation Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Chapter 11. Neighborhood Restoration
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Implementation Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Chapter 12. Evaluation
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Vision  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Implementation Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Implementation Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Appendix
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
How To Obtain Technical Assistance From CCDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Implementation Manual Glossary of Terms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Safe Haven Sample Forms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Sample Format for Site Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
The Weed and Seed Strategy and Community­Oriented Policing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
background image
iii
Exhibits
Exhibit 2–1.
Exhibit 2–2.
Exhibit 2–3.
Exhibit 2–4.
Exhibit 4–1.
Exhibit 4–2.
Exhibit 4–3.
Exhibit 5–1.
Exhibit 5–2.
Exhibit 5–3.
Exhibit 6–1.
Exhibit 6–2.
Exhibit 6–3.
Exhibit 7–1.
Exhibit 8–1.
Exhibit 8–2.
Exhibit 8–3.
Exhibit 9–1.
Exhibit 9–2.
Exhibit 10–1.
Exhibit 12–1.
Exhibit 12–2.
Inventory of Agency Support. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Weed and Seed Strategic Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Weed and Seed Strategy Development Tool. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Weed and Seed Steering Committee Survey. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Inventory of Possible Resource Providers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Data “Wish List”—Crime Mapping Research Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Sample Resource Directory. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Identifying Critical Priorities and Their Corresponding Components . . . . . . . . . . 40
How Can We Develop Goals To Address Our Critical Priorities? . . . . . . . . . . . . . . 41
Additional Estimates of Contributed Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Weed and Seed Management Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Program Coordinator Position Description . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Site Supervisor Position Description. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Community Empowerment and Participation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Local Drug Enforcement Tactics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Local Prosecution Tactics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Joint Task Force Implementation Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Ways To Communicate Information to Residents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Sample Implementation Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Safe Haven Sample Organizational Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Program Outcome Measurement Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Monthly Participant Attendance Form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
background image
v
Introduction
This manual is intended to be an easy­to­read guide for communities attempting to implement a Weed
and Seed strategy. It must be provided to each new site that is Officially Recognized or funded by the
Community Capacity Development Office (CCDO). This manual is not intended to mandate that every­
thing it discusses must be included in every Weed and Seed site. Rather, it offers the ideal toward
which sites should strive.
This manual is a tool that has been updated by the CCDO Technical Assistance Division to offer direc­
tion and support to your efforts. Use it to enhance your efforts as you initiate new activities.
background image
1
Chapter 1. Weed and Seed
Overview
Violent crime in many American communities
remains unacceptably high despite the signifi­
cant accomplishments in crime reduction that
have been made through several new initiatives
of the U.S. Department of Justice (DOJ). Weed
and Seed is an outstanding example of one of
these innovative approaches to crime reduction. 
In 1991, DOJ established Operation Weed and
Seed as a community­based, multiagency
approach to addressing violent crime, gang
activity, drug use, and drug trafficking in com­
munities that were hardest hit by violence and
eroding social and economic stability. Weed and
Seed is designed to reduce the impact of violent
crime on communities; provide prevention,
intervention, and treatment services for sub­
stance abuse and other social problems; and
revitalize communities through improved
housing and economic development.
Weed and Seed is a comprehensive strategy—
not simply a program—to assist communities
in bringing people and resources together to
prevent and control crime and improve the over­
all quality of life. The Weed and Seed strategy
stresses collaboration, coordination, and com­
munity participation. This approach gives
communities experiencing high crime and social
and economic decay a comprehensive structure,
critical planning tools, and access to a national
network focused on crime prevention, citizen
safety, and neighborhood revitalization. The ini­
tiative allows communities using the Weed and
Seed strategy to develop and undertake efforts
tailored uniquely to the issues, needs, and con­
cerns of each neighborhood. 
Operation Weed and Seed began in three pilot
sites in 1991; since that time, it has spread
quickly to designated high­crime areas through­
out the nation. By early 2005, more than 300
communities had become Weed and Seed sites. 
Weed and Seed is managed and administered
at the national level through the Community
Capacity Development Office (CCDO), a program
office within DOJ’s Office of Justice Programs.
CCDO provides various services, technical assis­
tance, training programs, and resources to sup­
port local Weed and Seed strategies. CCDO
developed this manual to assist new and exist­
ing Weed and Seed sites with creating and
implementing Weed and Seed strategies.
Contact CCDO directly at 202–616–1152 for
additional information on any of the issues
discussed in this manual. 
Vision 
The Weed and Seed strategy is based on a two­
pronged approach: 
1. Law enforcement agencies and criminal jus­
tice officials cooperate with local residents
to “weed out” criminal activity in the desig­
nated area. 
2. Social service providers and economic revi­
talization efforts are introduced to “seed”
the area, ensuring long­term positive change
and a higher quality of life for residents. 
The Weed and Seed strategy recognizes the
importance of coordinating federal, state, local,
and tribal offices; law enforcement agencies;
and criminal justice initiatives with social serv­
ice providers and private­sector and community
efforts to maximize the impact of existing 
background image
2
programs and resources and identify and fill in
gaps in services.
It also recognizes the importance of community
participation. Community residents must be
centrally involved and empowered to assist in
solving problems in their neighborhoods. In
addition, the private sector is a pivotal partner
in the Weed and Seed strategy. 
Goals and Objectives 
The purpose of Weed and Seed is to reduce
violent and drug­related crime in designated
high­crime communities throughout the nation.
A comprehensive approach is used to reduce
and prevent crime and improve residents’ overall
quality of life. As a result, law­abiding citizens
are able to live, work, and raise their families
in a safer and more prosperous environment. 
The primary objectives at each Weed and Seed
site are to— 
� Develop a comprehensive community­based
strategy to control and prevent violent crime,
gang activity, drug trafficking, and drug­
related crime.
� Coordinate existing and new government and
private­sector initiatives, criminal justice
efforts, and human services and concentrate
those resources in designated neighborhoods
to maximize their impact. 
� Mobilize community residents to assist law
enforcement in identifying and removing vio­
lent offenders and drug traffickers from their
neighborhoods, assist human service agen­
cies in identifying and responding to social
service needs, and participate more fully in
community planning and decisionmaking
processes. 
Four Components 
The Weed and Seed strategy is a multilevel
strategic plan that includes four basic
components.
Law Enforcement 
The law enforcement component is designed to
weed out crime and violence, particularly violent
crime, gang activity, drug trafficking, and drug­
related crime. Efforts are directed mainly at
identifying, apprehending, and prosecuting the
most serious and visible criminals in the desig­
nated area. Reducing both crime and citizen fear
returns hope to residents living in distressed
neighborhoods and sets the stage for community
revitalization. 
In most Weed and Seed sites, crime suppression
activities are undertaken by joint task forces that
represent a collaboration of law enforcement
agencies from all levels of government, including
tribal governments, and benefit from the various
resources each agency brings to the effort.
Suppression activities include repeat­offender
programs, gun abatement, targeted patrols,
intensified drug investigations, and targeted
prosecutions. Other law enforcement tactics
involve various aspects of the criminal justice
system, such as community courts, victim­
witness protection and services, and offender
reentry programs. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
3
Community Policing 
Community policing supports intensive law
enforcement operations and serves as a bridge
to the seeding components of Weed and Seed.
Community policing embraces two key concepts:
community engagement and problem solving.
Under this model of policing, officers establish
an ongoing dialog with community residents to
solve crime problems through a systematic
process that addresses the underlying causes
of crime. Community policing strategies foster
a sense of responsibility within the community
for solving crime problems, focus on increasing
police visibility, and develop cooperative rela­
tionships between police officers and residents.
Examples of community policing activities
include foot and bicycle patrols, police mini­
stations, victim referrals to support services,
nuisance abatement programs, and police ath­
letic leagues. 
Community mobilization is also important in
community policing activities. Programs that
encourage community participation and help
prevent crime include neighborhood watches,
citizen marches and rallies, prayer services, 
drug­free zones, and graffiti removal. Chapter 7
provides more detail on community mobilization.
Prevention, Intervention, and Treatment 
The prevention, intervention, and treatment
component of the Weed and Seed strategy
focuses on neighborhood efforts to enhance
protective factors while reducing risks, thus
promoting wholesome behavior that can lead to
good health, well­being, and personal success.
� Risk factors such as economic deprivation,
family management problems, and early
academic failure increase the likelihood that
a child will develop health and behavior
problems in adolescence. 
� Protective factors such as positive individual
characteristics, bonding, healthy beliefs, and
clear standards set by parents and society
reduce the impact of risk factors on children. 
The prevention, intervention, and treatment
component concentrates an array of human
services on the designated community to create
an environment in which crime and violence
cannot thrive. Links among law enforcement and
social service agencies, the private sector, and
the community must be strengthened to improve
the overall quality of services to residents. 
Safe Havens are important elements of the pre­
vention, intervention, and treatment component.
They provide a mechanism for organizing and
delivering an array of youth­ and adult­oriented
services in a multiservice setting such as a
school or community center. All Weed and Seed
sites are encouraged to have at least one Safe
Haven. Activities conducted in Safe Haven pro­
grams include community­based services such
as childcare, after­school programs, tutoring,
recreation, parenting courses, drug prevention
programs, substance abuse treatment, mental
health services, family counseling, and medical
care. 
Neighborhood Restoration 
The fourth component of Weed and Seed focus­
es on improving and revitalizing the economic
and social conditions of the designated com­
munities through neighborhood restoration
strategies. Expanding the economic vitality of
a community helps to keep crime and disorder
from thriving. As with the other Weed and Seed
components, neighborhood restoration can be
achieved only by coordinating federal, state,
local, tribal, and private­sector resources.
Strategies focus on economic development,
employment opportunities for residents, and
improvements to the housing stock and physical
environment of the neighborhood.
Weed and Seed
background image
4
Coordination. The number of government
agencies and community organizations that
provide services to citizens is breathtaking.
Stakeholders are probably not aware of the
many service providers in the area, the goals
and objectives of each organization, and
whether there are overlapping and duplica­
tive services. Weed and Seed helps bring
together the officials who represent these
organizations and assists in coordinating
their activities. This enables the Weed and
Seed Steering Committee
1
to concentrate
resources in designated neighborhoods,
better match services with community needs,
eliminate overlap and duplication, and get
the maximum benefit from existing services
and programs. Both vertical coordination
(across disciplines such as law enforcement,
social services, and economic development)
and horizontal coordination (across levels of
government) are critical to the Weed and
Seed strategy.
Community mobilization. Communities
empowered to solve their own problems
function more effectively than communities
that depend on services provided by out­
siders. This is true for property owners who
take better care of homes than renters and
for workers who own part of the company
and are more committed than those who
simply collect a paycheck. Therefore, it fol­
lows that initiatives that empower communi­
ties to help themselves, involve residents in
decisionmaking processes, and encourage
broad citizen involvement will be more effec­
tive than those that simply provide services
to clients.
Leveraging resources. CCDO disseminates
funding to local sites in support of their
Weed and Seed strategies. These funds are
1
When working with Indian tribes, the Weed and Seed Steering Committee will have numerous members and may increase to
beyond 25 to 30 members. Tribal representatives from the tribe’s governing body, law enforcement, court, social services, and
other tribal entities will be involved.
Fundamental Principles 
Four fundamental principles set Weed and Seed
apart from traditional approaches and are key
to the success of the strategy at the community
level. 
Collaboration. Government departments at
the federal, state, local, and tribal levels;
social service agencies; community organiza­
tions; the private sector; and residents play
important roles in community safety. Each
has a responsibility to the community and a
stake in its future. Weed and Seed requires
communities to establish a collaborative
process to capitalize on the full potential that
the systematic interaction of stakeholders can
provide. Collaboration leads to permanent
channels of communication among stake­
holders, partnerships among organizations
with similar goals, and a strategic approach
to effective crime prevention and restoration.
Furthermore, such efforts encourage innova­
tion, help build broad support for the Weed
and Seed strategy, and bring about signifi­
cant pressure that may lead to the acquisi­
tion of additional resources.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
5
limited, however, and they support Weed
and Seed activities nationwide. This level of
funding cannot provide the entire amount of
resources required to transform and revitalize
a neighborhood that is experiencing high
crime and social and economic decay.
Therefore, the Weed and Seed strategy is
an opportunity for communities to leverage
available resources (e.g., funding and organi­
zational structures) that will enable them to
tap into additional funding streams and
receive in­kind resources from federal, state,
local, and tribal agencies; foundations; cor­
porations; and other organizations. Weed
and Seed sites are well placed to capitalize
on numerous funding sources in both the
public and private sectors. In fact, they are
expected to leverage all available resources
to fully fund their strategies for law enforce­
ment, crime prevention, and neighborhood
revitalization. 
Developing the Strategy 
The process for developing a Weed and Seed
strategy requires a significant commitment from
the community to engage in strategic planning,
collaborate with key stakeholders, and coordi­
nate programs and services. Strategic planning
involves a specific process that will help the
community identify a future vision, manage
change, and create the best possible future for
residents. The end result of the process is a
multiyear detailed plan for community action
and change.
The basic characteristics of the strategic plan­
ning process are— 
� A focused process that concentrates on
selected issues.
� Explicit consideration of resource availability. 
� Assessment of community problems and
needs. 
� An action orientation, with a strong empha­
sis on practical results.
� An emphasis on innovative approaches to
problem solving.
Users of this manual should remember that
working through the planning steps is not a
neat, consecutive process. Work on more than
one step typically occurs simultaneously. For
example, selection of the Steering Committee
may proceed while a community survey is
administered in the designated Weed and Seed
area. The information in this manual should be
viewed in terms of each community’s context,
character, and environment. 
There are five basic planning stages involved
in developing the Weed and Seed strategy.
Although the strategic plans vary from juris­
diction to jurisdiction, the planning stages are
common across all Weed and Seed sites:
Stage 1: Organize and convene a Weed and
Seed Steering Committee.
Stage 2: Select or confirm the designated
area.
Stage 3: Conduct a community needs assess­
ment of the area.
Stage 4: Select priorities for addressing com­
munity problems and unmet needs.
Stage 5: Identify goals, objectives, and major
tasks.
Stage 6: Develop an implementation plan.
Weed and Seed
background image
7
Chapter 2. Organizing the Steering
Committee
Overview
This chapter is designed to assist with organiz­
ing a Steering Committee that will meet the
needs of the community and maximize the
chance that the site’s strategy will succeed.
A step­by­step process for organizing the
Steering Committee is presented, starting with
a well­functioning and successful Steering
Committee. The extent to which these steps are
implemented will depend on the environment in
which the site is operating. Circumstances will
vary from jurisdiction to jurisdiction; each site
will need to take the path most suitable for it.
Weed and Seed is a collaborative effort among
organizations and individuals who care about
the designated community. This collaboration is
reflected in the Steering Committee, which pro­
vides a structure for building a commitment to
Weed and Seed, identifying areas of greatest
community need, coordinating programs and
services for local residents, and ensuring that
everyone involved is working toward the same
goals.
Diverse Representation 
The membership of the Steering Committee
should be diverse, reflecting all segments of the
community. Individuals from four key stake­
holder groups must be included: the U.S.
Attorney’s Office, residents of the designated
Weed and Seed area, city or county government,
and local law enforcement. Additional committee
members may include representatives of the
district attorney and public defender offices;
federal, state, and tribal law enforcement
agencies; social service agencies; housing
organizations; park and recreation departments;
employment agencies; schools; nonprofit and
community organizations; faith­based institu­
tions; foundations; and small businesses and
corporations. 
Community participation, a key principle of
Weed and Seed, is reflected in the composition
of the Steering Committee. The residents who
serve on the Steering Committee play an impor­
tant role in decisionmaking. They are grassroots
representatives, unlike government employees
and elected officials who may serve in official
capacities.
Steering Committee members bring several
qualities and skills to the Weed and Seed effort,
including leadership, guidance, vision, direction,
and management. Members also serve in posi­
tions of authority within the organizations they
represent (e.g., managers in government agen­
cies, community or tribal leaders, nonprofit
directors). This level of authority enables them
to commit and deliver resources that are
required to effect real change in the designated
area. These resources may be in the form of
financial resources, staff support, volunteer
help, and in­kind services. 
The Steering Committee is the highest governing
authority within the organizational structure of
the Weed and Seed initiative. Other parts of the
structure include subcommittees for the various
component areas and stakeholders from local
programs that complement and expand the
site’s mission, goals, and objectives. A coordi­
nator and additional staff will be necessary to
support the work. 
background image
8
Initially, the Steering Committee meets at least
monthly to develop a vision for the designated
area, oversee development of the site’s strategy,
and establish a structural framework for opera­
tion. Hiring a full­time coordinator and adopting
policies and procedures are among other impor­
tant responsibilities for the Steering Committee
in the first year.
As the process moves to implementing the strat­
egy, the Steering Committee begins to focus on
key areas of operational responsibility such as
coordinating subcommittee activities, approving
changes to the strategic plan, monitoring
progress on goals and objectives, and providing
leadership and advocacy for the Weed and Seed
strategy. The day­to­day operational issues and
concerns are addressed by the subcommittees
within the four component areas: law enforce­
ment; community policing; prevention, inter­
vention, and treatment; and neighborhood
restoration. 
U.S. Attorneys play a central role in Weed and
Seed—particularly in the organization of the
Steering Committee. This involvement stems
from their leadership role in coordinating
federal, state, local, and tribal law enforcement
efforts; their role within their districts as the
local representative for the U.S. Department of
Justice; and their involvement in community
issues and affairs.
Role of the U.S. Attorney 
U.S. Attorneys are involved in several ways in
the early planning stages of Weed and Seed.
First, the U.S. Attorney should meet with com­
munity leaders to discuss Weed and Seed,
explain its strengths, and gain a commitment to
the concept. Second, the U.S. Attorney can help
create a core group of local officials to start the
planning process, approve selection of the des­
ignated Weed and Seed area, and identify
potential Steering Committee members. Third,
he or she must be a member of the Steering
Committee. 
A Weed and Seed initiative can be established in
various ways. In some cases, local officials such
as the mayor, tribal president, police chief, and
city/tribal council members may start the
process. In other cases, community leaders may
want to bring Weed and Seed to a distressed
neighborhood with particular needs. Regardless
of how the process is initiated, discussions at
the local level should include the U.S. Attorney,
who can contact CCDO and take the first steps
to organize the Steering Committee locally. 
Implementation Process 
Step 1: Meet With Local Officials and
Community Leaders To Determine
Their Commitment to Weed and Seed 
It is vital to get support upfront from key local
officials such as the mayor, tribal president,
police chief, city/tribal council members, county
executive, and the district attorney. The U.S.
Attorney is in a good position to meet with these
officials and hold initial discussions about Weed
and Seed. The results of these discussions are
important because they establish the direction,
character, and framework for the entire initia­
tive. The interest and support of neighborhood
residents also must be gained. It is their
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
9
community, and they will be there after others
have moved on to other projects. The following
important issues must be emphasized: 
� Weed and Seed requires coordinated efforts
to revitalize high­crime and economically
deprived communities. The locality should be
willing to commit publicly to promoting the
success of this complex undertaking. 
� Selection of a specific community may mean
that funds will be diverted from other sec­
tions of the area. Consequently, the mayor or
other top official must set priorities for the
allocation of resources according to the level
of the problems identified throughout the
area—a process that has political risks.
� Weed and Seed requires coordination among
federal, state, local, and tribal law enforce­
ment efforts. An atmosphere of cooperation
and trust among these groups must exist if
the initiative is going to operate successfully. 
� The city or Indian tribe must be willing to
redirect or redeploy existing resources to
assist law enforcement and restoration
efforts in the designated community. This will
require city or tribal departments to evaluate
current plans, examine available resources,
and revise operations. 
� Community policing must be implemented in
the designated area. Weed and Seed may
augment current community policing efforts. 
� Successful coordination and management of
the Weed and Seed strategy require continu­
ing staff resources. 
Role of the Grant Recipient 
There are several models for managing these
resources and administering grants. Weed and
Seed can be administered by the local govern­
ment or Indian tribe (as defined in 42 U.S.C. §
450b(e)), the local police department, or a local
nonprofit agency. Whichever model is chosen,
the person in charge (e.g., the mayor, tribal
president/tribal council, police chief, nonprofit
executive) must commit the resources of a staff
person who is able to coordinate the activities
of multiple agencies and who understands the
processes associated with community restora­
tion. If Weed and Seed funding is obtained, a
portion of those funds can be used to support
this staff person. 
In all cases, the entity that administers the fund­
ing must understand its role as the fiscal agent
for the Weed and Seed Steering Committee—not
as the decisionmaking body. 
These initial discussions should result in general
agreement about the program’s overall scope,
the extent of the locality’s commitment of
resources, and the general membership and
timing of the Steering Committee’s formation.
These and similar issues must be addressed
in this initial stage of organizing the Steering
Committee. The preliminary discussions should
lead to agreements that frame the context,
scope, foundation, and timelines on which the
Weed and Seed strategy is implemented. 
Step 2: Create a Core Group of
Individuals To Provide Leadership 
A core group of local officials and community
representatives can be assembled to begin the
planning process for Weed and Seed. This
group most often will evolve into the Steering
Committee, adding members as needs are iden­
tified. Involving too many individuals in the ini­
tial Weed and Seed planning may slow down
the work process instead of assisting it; there­
fore, it may be advisable to begin with a small
group and expand. However, the people involved
at each step should be selected for their skills
and ability to complete a specific task rather
than for the prestige of their position. 
Organizing the Steering Committee
background image
10
Once again, the U.S. Attorney is uniquely posi­
tioned to form such a group and provide the
leadership to accomplish its tasks. The U.S.
Attorney may initially convene the core group.
Each participant should agree to help develop
and implement the Weed and Seed strategy and
should be considered a founder of and future
participant in the business of the Steering
Committee. 
The core group should hold public meetings and
attend meetings of existing community organi­
zations in the designated neighborhood to fully
explain Weed and Seed and attain grassroots
support. This is best accomplished by including
key community residents at the start of the
planning process. Without their support, Weed
and Seed will not succeed. 
It is also the responsibility of the Steering Com­
mittee to conduct an initial needs assessment
of the designated site to gather data on which
to base the development of the strategy. This
process will provide a common starting point
for the newly formed Steering Committee.
Step 3: Select the Stakeholder
Organizations and Individuals To
Participate on the Steering Committee 
Steering Committee representatives should be
able to provide resources that do not require
funding. As stated earlier, representatives should
be high­level managers so that decisions and
commitments can be made at Steering Com­
mittee meetings. This qualification raises the
issue of attendance at meetings. Representatives
should commit to attending Steering Committee
meetings—not sending alternates (alternates
can impede decisionmaking). These two issues
mean that the need to have executive­level offi­
cials (e.g., mayor, tribal president, police chief,
school superintendent) on the Steering Com­
mittee must be balanced with the need to have
active members (e.g., residents and representa­
tives of community­based organizations, tribal
councils, and mid­level managers with direct
authority over the designated area) who will
attend meetings regularly and be knowledgeable
about the designated area. This is a local deci­
sion that must be settled in the beginning of the
Weed and Seed site operation. 
Committee size 
Size is also a local decision. Some Weed and
Seed sites have a Steering Committee with 18
members; some have as many as 30. A total of
20–25 members is typical for a well­functioning
Steering Committee. Although the committee
must be inclusive, this requirement must be
balanced with the fact that having a larger
group may result in poor attendance at meetings
and the inability to make decisions. Additional
individuals can be included in planning and
decisionmaking through the subcommittee
structure.
Resident representatives 
No set number of residents is required for the
Steering Committee. However, citizen participa­
tion is a key premise of Weed and Seed, and
residents must feel they have a voice on the
Steering Committee and a substantial role in
decisionmaking. Representation on the Steer­
ing Committee is one of the primary means for
residents to be involved in policymaking and
decisionmaking. 
Another consideration is that residents serving
on the Steering Committee should be grassroots
representatives and not individuals serving in
official capacities (e.g., government employees,
tribal council members, legislators). If a resident
who is serving in an official capacity is included,
that individual should be identified as a repre­
sentative of the organization for which he or she
works rather than as a resident representative. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
11
Chairperson 
The chairperson of the Steering Committee
should be an effective, well­respected communi­
ty leader. Some sites have cochairs: one from
the U.S. Attorney’s Office and one from the
community. The exact arrangement is a local
decision and should respond to the community’s
needs and wishes. The most important consid­
erations are the leadership qualities of the indi­
viduals and their levels of commitment. The
chair and cochair should be individuals who
can effectively lead, inspire, and motivate every­
one involved. 
Step 4: Determine the Roles
and Responsibilities of the
Steering Committee 
The core group should develop at least a rough
sketch of the roles and responsibilities of the
Steering Committee. This information will be
important during the selection process and
when asking the selected individuals to serve
on the Steering Committee. Once the Steering
Committee is formed, members should revisit
and finalize roles and responsibilities. 
It should be clear from the outset that Steering
Committee members are responsible for more than
strategic planning, policy, and management—
they must ensure that the organization they rep­
resent commits resources to the Weed and Seed
effort. These commitments may take the form of
an agency reprogramming staff to provide services
in the designated area or a community organi­
zation providing resident volunteers for Safe
Haven activities. Whatever the commitments,
they should be formally identified in a written
memorandum of agreement so that each com­
mittee member is aware of them and fol­
lowthrough can be monitored. 
The initial responsibilities of Steering Committee
members should differ from their permanent 
responsibilities during implementation of local
strategies, programs, and activities. In the begin­
ning, the committee will oversee development
of the Weed and Seed strategy, focusing on
vision development, needs assessment, goal
setting, and the creation of subcommittees and
workgroups.
Once the Weed and Seed strategy is developed
and implementation is underway, the roles and
responsibilities of the Steering Committee will
focus on policy, management, and advocacy.
More specifically, the roles and responsibilities
should include— 
� Oversight and management of goals and
objectives.
� Guidance on and resolution of implementa­
tion issues.
� Coordination of subcommittee activities. 
� Development and integration of weeding and
seeding policies.
� Approval of changes to the strategic plan.
� Approval of grant applications and
adjustments.
� Approval of the hiring and management of
the coordinator and other staff.
Organizing the Steering Committee
background image
12
� Monitoring of progress on the evaluation and
the effectiveness of the Weed and Seed
strategy. 
� Provision of leadership and advocacy for the
Weed and Seed strategy. 
Step 5: Develop Decisionmaking
Processes To Govern the Weed
and Seed Initiative 
Steering Committee members should define the
decisionmaking processes that will enable them
to govern Weed and Seed effectively. The com­
mittee should develop a set of written policies
and procedures to address questions, such as
how often will the Steering Committee meet?
How will meeting agendas be established? Will
decisions be made through consensus or majori­
ty rule? How and when will voting occur? In
addition, policies and procedures will require
regular updates and modification. 
Step 6: Determine Initial Tasks 
of the Steering Committee 
The first major task of the Steering Committee is
to develop and oversee the Weed and Seed strat­
egy. The committee must undergo a systematic
process for developing a multiyear strategic plan
(which should cover at least 3–5 years). This
process requires the Steering Committee to
develop a future vision of the community, con­
duct an indepth needs assessment, establish
priorities, develop goals and objectives, and
create an implementation plan. 
These are large responsibilities, which make it
clear that Steering Committee members must be
well informed about local issues and must also
exhibit strong support and commitment for
Weed and Seed.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
13
Exhibit 2–1. Inventory of Agency Support
Weed and Seed City: ____________________________ For Quarter Ending: ___________________________
Key to Agency Type:
HA–Housing Authority
BE–Board of Education
IT–Indian Tribe
HO–Hospital
SS–Government Social Services Department
NP–Miscellaneous Nonprofit
HD–Government Health Department
BS–Business
PD–Police Department
OT–Other: Please Specify
CT–Court/Juvenile Justice
Agency
Support Provided (check all that apply)
Representatives on
Type
Repositioned On­Call Accept
Advisory Committee/
Full Name of Agency
(see key)
Staff
Staff
Referrals Steering Committee
Organizing the Steering Committee
background image
Exhibit 2–2.
W
eed and Seed Strategic Plan
14
Comm
unity Capacity Dev
elopment Off
ice:

W
eed and Seed Implementation Man
ual
background image
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
15
Exhibit 2–3. Weed and Seed Strategy Development Tool 
Definitions
Here are some definitions that can help Weed and Seed Steering Committees in formulating strategies for the
Official Recognition (OR) application:
1. A strategy is a pattern of purposes, policies, programs, decisions, actions, and resource allocations that
defines what an organization is, what it does, and why it does it.
2. Critical issues are areas of fundamental change affecting the Weed and Seed Steering Committee’s
mandates, programs or services, management, and structure.
Instructions
Based on the information collected from the community needs assessment component of the OR application,
you should be able to take the general list of critical priorities identified by the community and incorporate them
into strategic issues to be addressed by Weed and Seed. A strategic issue should be one in which Weed and
Seed’s partners can collectively do something that results in a positive outcome. Once you identify some critical
priorities that may correspond to law enforcement; community policing; prevention, intervention, and treatment;
and neighborhood restoration, you need to ask yourselves,
� Why is this an issue?
� How is it related to Weed and Seed’s mission, mandates, programs and services, internal strengths and weak­
nesses, or external opportunities or threats?
� What are the consequences for not addressing this issue?
What Are the Critical Priorities Affecting the Community?
Remember, they must correspond to the issues/needs identified in the community needs assessment section
of the OR applications.
1.
6.
2.
7.
3.
8.
4.
9.
5.
10.
Opportunity/Challenge Identification Exercise
Given the critical priorities/issues identified by the Steering Committee, address each of these priorities/issues by
responding to the following questions as a team. Please have someone from your team record your answers.
Also note that the last question is extremely important, as you must work to formulate a goal in addressing
this issue. This worksheet must be completed for each priority/issue identified under each of the
four components.
What is the critical priority or issue? Record it here.
� How does this issue relate to Weed and Seed’s mission, internal strengths and weaknesses, or external
opportunities and threats?
(continued)
Organizing the Steering Committee
background image
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
16
Exhibit 2–3. Weed and Seed Strategy Development Tool 
(continued)
� Strengths—What are Weed and Seed’s current strengths in responding to this issue? Consider the contributions
of each partner.
� Weaknesses—What are Weed and Seed’s current weaknesses in responding to this issue? Consider the contri­
butions of each partner and the quality of the relationships.
� Opportunities—What are some opportunities that Weed and Seed can pursue in addressing this issue? What
are some programs or services currently being offered by the partners?
� Threats—What are some threats that Weed and Seed should be aware of in responding to this issue?
� What are the consequences of not addressing this issue?
What should be our goal in addressing this issue? What do you want to change/improve in the 
community?
Strategy/Implementation Plan Development Exercise
In order to develop strategies for each of the four components of Weed and Seed, this exercise is designed to
help you collectively address key factors in implementing these strategies.These factors draw from the previous
exercise and include identifying the issues and working through the various steps in formulating goals, action
steps, and timelines associated with the implementation of the overall strategies.
Please work in a team to address the following questions:
� What is the issue? Record from previous exercise.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
17
Exhibit 2–3. Weed and Seed Strategy Development Tool 
(continued)
� What goals were identified to be achieved in addressing this issue? Record from previous exercise.
� What are practical solutions we might pursue to address this issue and achieve our goal? Is there an organiza­
tion that is currently offering a solution that could be leveraged?
� What are some barriers to realizing these practical solutions? No organization responding to issue? Lack of finan­
cial resources? No expertise represented on the Steering Committee?
� What major initiatives or actions might we propose to achieve these practical solutions directly or indirectly
through overcoming these barriers?
� How much time will be required to completely implement this strategy?
� Who will be the lead for this strategy and what partners will also be involved in the implementation of this
strategy?
� How will you measure the success of the strategy?
Organizing the Steering Committee
background image
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
18
Exhibit 2–4.Weed and Seed Steering Committee Survey
1. What role/position do you have within the Steering Committee?___________________________________
2. How long have you been in this role/position?
Less than 1 month
6 months–1 year
1–2 years      ❒ 2+ years
3. What do you believe are your primary responsibilities as a Steering Committee member?
4. What positions do you hold outside of the Steering Committee?
5. Do you have a firm understanding of Weed and Seed?
Yes
No
6. What personal strengths do you bring to the Weed and Seed Steering Committee?
7. What strengths does your organization bring to the Steering Committee? 
8. What are some of the weaknesses you feel that you bring to the Steering Committee?
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
19
Exhibit 2–4.Weed and Seed Steering Committee Survey 
(continued)
9. Given your understanding of the Steering Committee’s purpose and responsibility, how would you complete 
the following sentence?  The Steering Committee should
Start:
Continue:
Stop:
10. In general, what issues do you think the Steering Committee needs to address immediately?
11. What should the Steering Committee strive to achieve during scheduled meetings?
12. Are there any issues that are nonnegotiable (not open for discussion)?
Organizing the Steering Committee
background image
21
Chapter 3. Selecting Sites for Weed and
Seed Implementation
Overview
This chapter focuses on the process of selecting
and designating a community as a Weed and
Seed site. The designation of a community is a
critical element in defining the future success of
the initiative’s implementation. Several compo­
nents of the selection process should also be
carefully considered early in the development
phase of the site. 
Some basic steps should be considered in the
beginning phase of the community selection
process. The focus of Weed and Seed is to assist
neighborhoods or tribal communities that are
experiencing criminal activity as well as eco­
nomic and social challenges. The ability to
clearly identify these economic, social, and
criminal justice challenges will also contribute to
the development of the overall strategies used to
address these challenges. The information collect­
ed and analyzed during this phase will play an
important role in the development of community­
specific strategies for implementation.
Geography of the Site 
Weed and Seed sites range from a few square
blocks to several miles. There is no hard­and­
fast rule about the geographic size of a site. A
site’s selection should be based instead on its
local needs and resources and should be made
by those who are familiar with the area and
committed to positive change. Site selection
should include representatives from multiple
sources—not just local government and law
enforcement, but also local residents.
Population of the Site 
The population in Weed and Seed sites ranges
from 3,000 to 50,000, with urban areas having
larger numbers mostly where the population is
denser. A population range from 10,000 to
20,000 may be most common; however, suc­
cessful sites have had both small and large
numbers of residents. Other variables that have
a profound impact on the functioning of a Weed
and Seed site also should be included in the site
selection process.
In addition to the objective analysis of geogra­
phy and population, numerous important data
should be included in discussions about desig­
nating an area for Weed and Seed. By collecting
and analyzing these data, the Steering
Committee will be able to make the best deci­
sion about the site designation. The following
list explains some of the data that will be useful
in this phase of development.
Crime Data 
The local police department can provide the
Steering Committee with dependable crime sta­
tistics and other information on the types and
frequency of crimes committed in the area.
These data will also permit analysis and com­
parison with prior years and with other parts of
the local jurisdiction. Comparison data for the
surrounding city, county, or other designated
area will be required. Crime data are a vital
component in determining the needs of the
community relative to Weed and Seed. The data
accessed should focus on the removal of chronic
and violent street criminals from the designated
background image
22
high­crime area. The data should consist pri­
marily of crime suppression activities designed
to identify, apprehend, and incapacitate violent
street crime.
School Data 
Schools can provide information on the number
of school­age children in the designated area.
The schools can also provide vital information
about dropout rates, truancy, violence, and the
number of students eligible for subsidized meals.
Creating a positive relationship with the schools
can provide collateral benefits to the Weed and
Seed strategy such as developing programs for
youth and perhaps even establishing a Safe
Haven in a school building.
Social Service Data 
Information on welfare, public housing, and
other forms of public assistance should be used
to select the designated community. The Census
Bureau documents most of this information, as
do various agencies within the city, county, trib­
al or other locality. If the area to be considered
extends into the county’s or another area’s
jurisdiction, that jurisdiction may have addition­
al data. Connecting with county or other juris­
dictional officials may also help bring resources
to the Weed and Seed effort. 
Census Tract  Data 
All cities are divided into census tracts. Although
most people do not know what tracts make up
their community, this information is easy to find.
The data collected by census tracts are useful
because they contain important information
about the area’s demographics (facts and statis­
tics by category) related to Weed and Seed.
The census tracts, however, will not necessarily
conform to community­defined boundaries. In
fact, it is not uncommon for the tracts to be
larger than the potential site. If the site is dra­
matically different from the census tract bound­
aries, it will be necessary to extrapolate the data
for the Weed and Seed site. 
Resident Input Data 
Data gathered from residents, local businesses,
and other community leaders will help to com­
plete the information­gathering phase about the
points of concern in the designated area. The
people who live and work in the community will
have firsthand knowledge of problems that are
not always reflected in the objective data avail­
able from external sources. This information can
add an entirely different and vital perspective.
Master Plan 
Although the ultimate goal with Weed and Seed
is to develop a local strategy that can be effec­
tively implemented, this strategy will not be the
first planning tool developed for the community.
The Steering Committee should obtain a copy of
the jurisdiction’s master plan to find out what
the jurisdiction’s officials have drafted. Although
there may be a small charge for a copy, this
plan is important because it identifies the activi­
ties to be accomplished over a period of time. To
the extent that the plan includes detailed activi­
ties for the potential site area, it is important to
know what these plans are and how residents
and other stakeholders will be affected. 
Knowing the plans for specific areas can assist
the Steering Committee in setting the sights for
those communities that are slated to receive
resources. These plans are helpful in under­
standing how the jurisdiction proposes to
address a particular section’s problems and jus­
tifies why one area is selected over another. This
can help the Weed and Seed effort to leverage
Community Development Block Grants (CDBGs)
and other federal and nonfederal funding. In
addition, it is recommended that activities be
coordinated with the local planning office in
developing the Weed and Seed strategy.
Selection of a Weed and Seed site entails the
collection and analysis of information that high­
lights community conditions—not only the
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
23
stress and problems of a community, but also
the level of readiness among its leaders and the
willingness of stakeholders to commit the
necessary resources to make a positive and
long­lasting change in the neighborhood. It is
as important to select a community that has
signs of potential as it is to identify one that has
challenges.
Indicators of Community
Potential 
Although numerous signs can indicate that a
community is experiencing undue stress, they
can also reveal its potential. Sometimes, the
signs are not immediately visible. It may be nec­
essary to identify and investigate them and to
review the available data to help determine the
area’s potential. Some examples of “community
potential” include the following.
Economic Potential 
The designated area must have a distinct poten­
tial for economic revitalization. If commercial
opportunities (shops, stores, or businesses) do
not exist in the community, economic resources
will be drained from it. Economic and communi­
ty development on many Indian reservations,
tribal communities, and Alaska Native villages
may focus on development of enabling laws for
business transaction. In partnering with Indian
tribes, basic questions may alert the Weed and
Seed committee to excellent opportunities to
build a life­long partnership between neighbor­
ing jurisdictions and develop other opportunities
to raise the quality of life in the area.
Community Organizations 
Community­based organizations and faith­
based groups are a vital part of the lifeblood
of the seeding initiatives in a community.
Effective Weed and Seed strategies require
the involvement of and collaboration with
community organizations. Even the best con­
ceived programs cannot function effectively
without resident and community organization
involvement. 
Resident Capacity 
Residents are the lifelines of communities.
Traditional economic development efforts often
limit the role and significance of residents;
however, successful Weed and Seed strategies
require resident involvement. Communities in
which residents have already begun to organize
themselves through neighborhood associations,
resident councils, or other organized bodies are
indicating a basic understanding of the resi­
dents’ role as stakeholders in the revitalization
of their community. Many residents have experi­
ence or expertise in one of the four components
of Weed and Seed (law enforcement; community
policing; prevention, intervention, and treat­
ment; and neighborhood restoration) that will be
a valuable resource. 
Selection of the designated area is one of the
early steps in determining whether residents are
interested in and supportive of Weed and Seed.
The ability to mobilize residents to participate
at different levels of the Weed and Seed process
can set the direction of the initiative and help
determine the success of a local strategy. 
Selecting Sites for Weed and Seed Implementation
background image
24
Through an investigative process, additional
resources will be discovered that can be lever­
aged and stakeholders will be found who have
a particular expertise that was not widely
known. The possibilities are unlimited, but they
often must be “discovered” even for people who
are familiar with the area selected for Weed and
Seed. 
Community Selection
Committee 
A subcommittee of the Steering Committee may
be assembled for the task of selecting the desig­
nated area. The key to success in this step is
to include people who have useful knowledge
as well as those who will be affected by the
selection. This group should include residents,
businesses, law enforcement representatives, trib­
al or community organizations, and the U.S.
Attorney’s Office. Other members can be added if
they are deemed important to the process.
The data needed by this selection committee can
be found in a variety of places. Usually the com­
mittee will need only to access it from agencies
that have already done the work of identifying
and collecting it. The police department, the
city or other jurisdiction planning department,
the tribal council, the public schools, the local
United Way chapter, the chamber of commerce,
the public library, and the public housing
authority are all good resources for this infor­
mation.
2
A local college or university can also
be a useful repository of information and may
be able to offer assistance in reviewing and
analyzing the material. 
Multiple advantages are gained from the site
selection process. This process will not only
ensure that the Steering Committee has the
information it needs to develop the strategy, it
will also provide some important contacts for
collaboration and coordination in the communi­
ty. The goal is to identify a site that has the
greatest chance of success and one that has a
clearly identified need for Weed and Seed. 
2
Gathering data from Indian tribes requires a formal letter of request to the tribal president or chief that outlines the request for
data, how the data will be used, and how the data will benefit or disadvantage the tribe, and asks for a designated contact to fol­
low up the request for information. Assistance to interpret tribal data is available through CCDO’s Indian country technical assis­
tance experts.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
25
Chapter 4. Assessing Resources and Needs
Overview 
This chapter focuses on useful steps for con­
ducting an assessment of the designated com­
munity. A neighborhood assessment, which is at
the heart of the planning process for the Weed
and Seed strategy, is used to identify the
resources within the community. It also provides
an ideal forum to broaden the engagement of
residents by soliciting their ideas, concerns, and
priorities relative to their vision for the commu­
nity. This chapter is critical for both new and
existing sites because conditions in communities
change and revisions to current strategies will
be necessary from time to time. 
Assets and Needs 
After selecting the site for Weed and Seed, the
Steering Committee must oversee a comprehen­
sive community assessment that focuses on
identifying both assets and needs. Examples of
community assets cover a wide range of services
and physical structures; they include a list of
resident­led organizations, an inventory of
housing stock, identification of social service
programs, and a description of the business
community and government satellite offices. In
fact, an asset can be any resource that is mak­
ing or has the potential to make a positive
impact on the community. A key benefit in con­
ducting an assessment is to ensure that Steering
Committee members are operating from a com­
mon base of information about the conditions of
and activities in the area. It also serves as a
baseline of information for helping to reallocate
critical resources. 
Although several assessment models exist in
community development literature, each Weed
and Seed site has the ability to develop some
creative tools that will help in gathering critical
information for analysis. Not everyone on the
Steering Committee is expected to become a
researcher or an analyst; however, everyone is
expected to have some role in identifying, col­
lecting, and analyzing the information to provide
a clear picture of the conditions to be addressed.
A community assessment that involves residents
and other area stakeholders who may not have
worked together before provides a strong bridge­
building tool. 
Historically, community assessments focused on
data collected from the census or other govern­
ment sources and on the problems affecting an
area. These reports often created a perception
that no viable resources existed within a dis­
tressed community. However, all communities
have some assets. Although the number of
assets in a distressed area may be fewer than
those in other areas, these assets do exist, and
it is important to identify them before planning
the local strategy. 
Some assets that may be recognized by commu­
nity residents do not appear on official lists or
reports. An example of an asset might be a
group of former gang members now helping
young children to avoid involvement with gangs.
Traditional assessment processes would proba­
bly not identify this group as an asset, which is
why resident input during the design of the
assessment process is vital. Senior residents
who know the neighborhood’s history are
background image
26
another asset a traditional assessment might
miss. Seniors are an important asset because
they can contribute ideas about resources. In
addition, their input is essential when develop­
ing goals for the community policing component
of the Weed and Seed strategy. 
Although the importance of site selection cannot
be overemphasized, community assessment is
also of great importance. The selection of a
neighborhood should be considered a major
investment in its people and physical structures.
A main consideration in any investment is the
return on investment: what will be realized as
a result of the investment. The same thinking
should apply to the assessment process.
However, in some communities, not all of the
required entities will be present. In tribal com­
munities, for example, businesses may not exist
on the reservation. Alternative efforts may be
necessary, such as development of the legal
and environmental infrastructures.
One of the challenges in forming a new Weed
and Seed site is finding the time to conduct a
thorough community assessment. It may be
prudent to use previously prepared reports
secured from other organizations. Often, the
city, county, township, and/or tribal government
or community groups have conducted some
type of community assessment for other 
purposes. Recognizing the time constraints of
Steering Committee members, it may be advis­
able to use an assessment conducted within the
past 2 years as a basis for the Weed and Seed
instrument and to determine which areas need
additional analysis to complete the overall Weed
and Seed community assessment. 
The following steps can provide a guide for
conducting a community assessment. 
Implementation Process 
Step 1: Assemble the Team To Conduct
the Assessment 
Once the decision has been made to use a previ­
ously conducted assessment or begin anew, it
is time to assemble the assessment team. An
effective strategy in conducting the community
assessment is to involve residents, both young
and old, in the data collection process. This mix
of team members ensures diversity in the infor­
mation collected. It may also be the first time
many residents have been engaged in a process
that seeks their ideas and concerns in helping to
build a strong and viable community. This level
of participation will serve as a foundation for
Weed and Seed as the overall strategies unfold
in the community.
The Steering Committee may decide to operate
as the assessment team or may think it wiser to
create a team of individuals that would include
representatives from the Steering Committee and
other groups or residents who may ultimately
serve on one of the subcommittees. It may also
be useful to seek expertise from a local educa­
tional institution to help provide the framework
for the assessment process.
Step 2: Determine the Type of
Information To Be Collected 
Before beginning to collect data, determine what
type of information is needed and how it will be
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
27
used. The purpose of an assessment process is
to identify both the community issues and the
resources available to resolve them. Not every­
one will agree on the needs and resources; it is
therefore important that the assessment process
use several methods to gather information and
that it collect both primary and secondary data. 
Primary data typically involve information col­
lected from one­on­one interviews, focus
groups, surveys, and forums. Secondary data
include information that has already been pub­
lished in some form, such as reports, studies,
and census information. The secondary data can
be obtained from sources such as city, tribal, or
other jurisdictional agencies, local libraries, and
local and tribal colleges and universities. Much
of this information may also exist on the
Internet. 
One recommended way of gathering primary
data is to convene community meetings to
formally introduce the Weed and Seed concept
and provide an overview of the importance of
the community assessment. Surveys can be
distributed during these sessions. If there are
non­English­speaking individuals in the com­
munity, disseminate the survey in two or more
languages to secure maximum participation. 
It is important for residents to understand that
the community assessment is their opportunity
to offer their ideas, concerns, and recommenda­
tions for the community. As residents recognize
that the Weed and Seed strategy is designed to
include them, they will be more open to sharing
and contributing to the overall process.
Step 3: Take Inventory of the
Neighborhood 
Understanding the characteristics of the selected
site is necessary to provide a picture of the
community, including the qualities and unique
elements that distinguish the designated Weed
and Seed site from other parts of the city or
other jurisdiction. This information is an impor­
tant element in developing a strategy for the
Weed and Seed site.
After taking inventory of the various characteris­
tics that make up a community, it is time to
assess both the public and private facilities and
resources found in the community and what
roles they can play in the implementation of
Weed and Seed strategies. The objective is to
ascertain to what extent resources exist in the
community and how well these resources have
served the residents. 
Public­sector and/or tribal resources and 
facilities 
There are public­sector resources that serve all
communities. The degree to which these serv­
ices extend into a locality can have a significant
impact on the lives of the residents. The follow­
ing key resources should be considered in terms
of their impact on the designated site. 
Transportation. Critical questions are what
type of public transportation system exists in
the designated site and how accessible it is for
residents.
Public safety, fire, schools, and social services.
One of the key elements of Weed and Seed is the
involvement of public safety officials. Most com­
munities have either a police precinct, public
safety substation, or firehouse. Schools such as
community or tribal colleges and universities
can offer services related to evaluations. In
addition, other social service offices can be
located in communities to increase residents’
access to them. 
Employment skills and resources 
From an employer’s perspective, it is vital to
know what skills residents possess. Knowing
the skills base of the designated Weed and Seed
Assessing Resources and Needs
background image
28
community is critical to determining whether
alternative restoration strategies should be
implemented to attract new businesses. 
Community­serving institutions 
Public, tribal, and private institutions play vital
roles in every community. If several institutions
have been identified through secondary data, try
to understand how residents perceive these
resources and whether they are accessible to
residents.
Health and recreation resources 
Healthy communities begin with healthy resi­
dents. Hospitals and other health­related facili­
ties were once considered separate from the
community, but they are now seen as critical
anchors to communities. 
Crime and disorder 
Although the types of data or information col­
lected thus far are assets or resources that can
positively affect a community, it is also neces­
sary to document community needs and prob­
lems. Any criminal activity occurring in the
designated area is an important element in the
community’s needs category. This information
will be useful to the Steering Committee as it
develops a crime and asset map for further
analysis and strategy development. 
The police department maintains the bulk of the
information related to criminal activity. In fact,
police calls for service generally provide a pic­
ture of order or disorder in a locality along with
data from the FBI’s Uniform Crime Reports.
Step 4: Develop a Crime and Asset Map 
The information gathered can be incorporated
into a crime and asset mapping process, which
enables a community to locate the geographic
boundaries of a jurisdiction and plot resources
and threats. Results include identifying current
and potential criminal hotspots; opportunities
for business development; potential Safe
Havens; economic zones; and important build­
ings such as schools, hospitals, social service
agencies, and public and Indian housing
developments.
For those Weed and Seed sites that do not yet
have a crime mapping capability, the strategy
may assist them in developing a crime mapping
initiative. Partnering with agencies, courts,
schools, and others enables the designated
site to obtain current data sets and to train
interested individuals.
Using the complete inventory of assets, the
Steering Committee can set priorities based on
the critical challenges facing the community.
Although some of these challenges may not be
addressed in the Weed and Seed strategy, they
should be recorded because other entities,
including the city or other governing jurisdiction,
may be able to address them while the Weed
and Seed strategy is being executed. 
Step 5: Identify Existing Resources and
Develop New Ones 
Once Steering Committee members identify gaps
in resources, they can begin to formulate plans
for bringing existing resources into the commu­
nity and for developing new ones tailored to
meet its needs. The first step in bringing in
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
29
existing resources is to develop an inventory
of all resource providers and identify their type
and availability. The list of providers should
begin with the agencies and organizations that
are represented on the Weed and Seed Steering
Committee. Organizations that serve the com­
munity but are located outside the boundaries
of the designated area also should be added to
the list. 
Begin with current resource providers and
explore the potential for obtaining additional
services from them. Members of the Steering
Committee can use their contacts to increase the
participation of these organizations as well as to
identify new ones willing to provide additional
resources to the community. From the weeding
perspective, the creation of the task force will
help identify and bring new resources to the
table. From the seeding perspective, citywide
support a community strategy. This combination
organizations or Indian Tribes might consider
of organizations represented and resources
establishing an office in the community.
pledged can be leveraged to generate additional
resources. 
Step 6: Document Resources 
Although all organizations may not have repre­
sentatives on the Steering Committee, many
are willing to pledge certain resources to
When seeking monetary support from area
financial institutions, private business owners,
or foundations, these organizations will need
Exhibit 4–1. Inventory of Possible Resource Providers
Organization/
Entity
Resource 
Provided
Type 
of 
Organization
Member of 
Steering 
Committee?
Yes/No
Comments
Assessing Resources and Needs
background image
30
to know what resources have already been
leveraged and the gap they will be filling to
complete the overall strategy requirements. 
Implementation Issues 
An assessment of the resources and needs of a
community may seem to be a daunting task, but
the information this assessment collects will be
worth the time and trouble. It will allow the
Steering Committee to move forward better pre­
pared to implement the strategy and develop
plans for the site. The assessment should also
be seen as an ongoing data­gathering process.
No community remains static. Elements that will
affect the strategy are constantly changing. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
31
Exhibit 4–2. Data “Wish List”—Crime Mapping 
Research Center
This is a list of potential data that may be available for your area.This is not a complete inventory of data that
you may want to collect. Instead, use it as a framework. Place a check by those data layers that you would like
to obtain and add additional ones. Fill in whether they are currently available in digital form, who/which agency is
a potential source, and how often data are updated. Many of these data are often available from other govern­
ment agencies, such as county/city engineering, the planning department, the tax office, the department of social
services, among many others. Check with as many of these as possible so that you avoid recreating datasets that
already exist. From this worksheet, you can determine what your data needs are.This can be used as the first
step in creating complete data specifications and documentation for each data layer. Remember the data layers
and the attributes associated with them determine what your agency will be able to analyze within GIS. For
example, if you do not collect (and enter into GIS) the day of the week a crime took place, then you will NOT
be able to map it or analyze it. So, once you return to your agency, establish a group of interested people and
take the time to develop a complete list with all of the desired attributes.
Would Like
(yes/no)
Data
Layer
Potential Attributes
(circle those desired
and add additional ones)  
Currently
Available
(yes/no/dk)
Source (or
potential source) 
Updates  (how
often/who is
responsible)
Street 
centerline
Address 
range,
name,
direction,
speed limit, type
Police 
boundaries
Jurisdiction,
name
Offenses 
(from
RMS)
Code,
incident 
address,
reporting address, recovery 
address, date, time of day,
day of week, MO, UCR, suspect
Calls for 
service 
(from 
CAD)
Address, date, time of day, day
of week
Arrests
Address where arrest took
place, address of arrest, time 
of day, day of week
Parks
Name, hours of operation
Railroads
Hydrology 
(lakes,
rivers)
Tax parcels
Owner name, owner address,
value
Census 
tracts
Tract 
number,
demographic
data (population, age, gender,
race, etc.), socioeconomic data 
(income, etc.)
Census 
blockgroups
Blockgroup 
number,
demo­
graphic data, socioeconomic
data
Census 
blocks
Block 
number,
demographic
data, socioeconomic data 
Neighbor­
hoods
Neighborhood name, names
of community organizations
(continued)
Assessing Resources and Needs
background image
32
Exhibit 4–2. Data “Wish List”—Crime Mapping
Research Center (continued)
Would Like
(yes/no)
Data
Layer
Potential Attributes
(circle those desired
and add additional ones)  
Currently
Available
(yes/no/dk)
Source (or
potential source) 
Updates  (how
often/who is
responsible)
Police 
boundaries
Name,
number
Digital 
ortho­
photos
ATM
Address, name
Hospitals/
care 
centers
Address, name
Bus stops 
and routes
Name, hours of operation
Conven­
ience 
stores
Name, address, owner, hours
of 
operation
Churches
Name, address
Schools
Name, address, type, number 
of students
Liquor 
stores
Name, address, owner
Shelters 
(DV,
Runaways)
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
33
Exhibit 4–3. Sample Resource Directory
[Site Name] Weed and Seed Strategy
Resource Requests
Contact Person: ____________________________________________________________________________
Phone Number: ____________________________________________________________________________
E­mail Address: _____________________________________________________________________________
Affiliation/Agency: ___________________________________________________________________________
Group Use: _______________________________________________________________________________
Deadline: __________________________________________________________________________________
Resource Category: _________________________________________________________________________
Item Description: ___________________________________________________________________________
Resource Value: _____________________________________________________________________________
Restrictions: _______________________________________________________________________________
Possible Uses: ______________________________________________________________________________
Comments: ________________________________________________________________________________
Note: Resources need executive­level approval (e.g., mayor, tribal president) and a process for requesting
resources.
Assessing Resources and Needs
background image
s
35
Chapter 5. Planning for Weed and Seed 
Overview
This chapter provides guidance on the Weed
and Seed planning process at the local level. It
provides local sites with clear direction from the
national level that will be instrumental in creat­
ing a comprehensive and cohesive initiative for
Weed and Seed. The local strategy should mirror
the national strategy while still reflecting local
conditions. Weed and Seed participants should
always keep in mind that Weed and Seed is a
strategy, not a program. 
This chapter explains the steps required to begin
and carry out the planning process. Two types
of plans are needed for Weed and Seed. The
first is the site’s strategic plan, which outlines
the site’s vision, mission, critical priorities,
goals, and objectives. The second is the imple­
mentation plan, which is a continuation of the
strategic plan and defines in greater detail the
tasks and resources required and the timeline
needed to achieve the goals and objectives. 
Vision 
Weed and Seed sites share some common fea­
tures such as crime and poor social and eco­
nomic conditions. These risk factors make these
communities the most challenging to restore.
Given their commitment to overcoming these
challenges, it is important for the Steering
Committee to develop a plan of action that
everyone can follow. This plan serves as a
blueprint for determining which actions will be
taken and by whom and how certain goals and
objectives will be achieved. 
Once completed, the plan also provides a vision
of what the community can achieve through
the positive interventions of Weed and Seed
activities. Some activities may already be in
place; others may have to be developed. One of
the unique features of Weed and Seed is bring­
ing stakeholders together to address issues
affecting the community. For many people, this
will be the first time they have worked together. 
Implementation Process 
Seven steps are recommended in planning your
local Weed and Seed strategy. 
Step 1: Assemble the Planning Team 
Some communities quickly form a Steering
Committee to lead the planning process. In other
communities, a core group of individuals takes
responsibility for putting the planning process
into action and keeping other individuals
informed of progress.
Experience has demonstrated that making indi­
viduals from the community members of this
Planning Committee is a strategic decision that
helps move the planning process forward.
Individuals who serve on the Planning Com­
mittee may or may not ultimately serve on the
Steering Committee; however, emphasis should
be placed on identifying individuals who have
the time, expertise, influence, and commitment
to work through the process to create a realistic
local strategy. 
Step 2: Identify Resources for Planning 
After the Planning Committee is in place, there
are different ways to proceed:
� Identify a person to serve as a facilitator.
� Identify committee members to lead different
components of the planning process.
background image
36
Engage a professional facilitator from the
community (e.g., local university, tribal col­
lege, nonprofit agency).
Do not underestimate the ability of local stake­
holders to lead the planning process. Talk with
others who have been involved in implementing
Weed and Seed sites to learn about their plan­
ning experiences. Planning can be a great team­
building exercise for Weed and Seed supporters. 
Before starting, everyone included in the plan­
ning process should understand what is in­
volved. Often, residents who have never been
a part of this type of process feel reluctant to
become fully engaged unless information or
“preplanning” activities are provided. 
If the site is a tribal location, the planner is en­
couraged to coordinate closely with the Tribal
Council or executive regarding planning and
implementation efforts. This will also ensure
continued support throughout participation in
Weed and Seed activities and sustainment of
efforts after federal funding has ceased. 
Before outlining the local context for developing
a strategy, some of the primary tasks and sub­
tasks associated with developing a strategy
should be outlined. This list can be used as the
planning process is initiated.
� Identify critical priorities. 
� Develop goals consistent with CCDO goals.
� Develop objectives to support the goals
consistent with CCDO objectives.
� Develop an implementation plan. 
Step 3: Prepare To Plan 
At this point, data collected from the community
assessment process will be used to develop the
site’s strategic and implementation plans. The
priorities identified will first be converted into
goals and objectives that reflect the needs and
views of the community.
Tensions can develop at the local level during
discussions about priorities. Law enforcement
officials may see criminal activity basically in
terms of arrest and incarceration, while commu­
nity members may feel that greater public safety
is more important. Finding ways to coordinate
different strategies can produce powerful new
approaches to problem solving. A list of exam­
ples would be extensive, as is the range of
appropriate interventions. 
Sound strategy development and planning must
incorporate multiple perspectives that include
effective programs and services as well as
creative ways to solve community problems.
Understanding the local context is crucial in
formulating any strategy and subsequent plan.
Moreover, understanding the local aspects of
past and current working relationships helps
the implementation process.
A primary objective in preparing a solid strategy
and implementation plan must be the develop­
ment of open communication, cooperation, and
trust. This can only be achieved through a plan­
ning process that is inclusive and respectful of
the community and its residents.
Step 4: Move From Community Needs
to Critical Priorities 
Understanding the local context, combined with
the planning process, prepares the Steering
Committee to begin formulating local goals and
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
37
objectives. By this time, the Steering Committee
should have taken steps to ensure that the plan­
ning process has included a balanced approach
to developing community goals and objectives.
The Steering Committee should now identify the
priorities of the community. 
During the needs assessment process, both
assets and gaps in resources were identified.
Part of the reason for identifying gaps was to
encourage community residents and other
stakeholders to shape a vision of what the
community could be. Critical priorities are
issues that could affect the ability of the com­
munity to achieve this vision. After identifying
these priorities, it is necessary to assess the
community’s ability to address them. 
The benefit of planning exercises is the critical
thinking that emerges and the synergy created
from bringing different groups together to work
on the Weed and Seed strategy. At this point, a
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
and threats) analysis of key priorities may be
applied. A SWOT analysis should address such
questions as the following: 
� How does this issue relate to the national
Weed and Seed strategy? 
� What are the strengths of the Weed and
Seed site in responding to this issue? Con­
sider the contributions of each community
representative. 
� What are the weaknesses of the Weed and
Seed site in responding to this issue? Con­
sider the contributions of each partner and
his or her investment in the process. 
� What opportunities can Weed and Seed pur­
sue in addressing this issue? What are some
programs or services currently being offered
by each partner? 
� What threats should Weed and Seed be
aware of in responding to this issue? 
� What are the consequences relative to
achieving the vision of the community if this
issue is not addressed under Weed and Seed? 
� What should be the goal in addressing this
issue? What will change or improve in the
community? 
After completing this exercise for each of the
selected priorities, it is possible to condense and
combine the items to correspond to one or more
of the four Weed and Seed components: 
� Law enforcement. 
� Community policing. 
� Prevention, intervention, and treatment. 
� Neighborhood restoration. 
When this exercise is completed, it is time to
begin developing goals and objectives to
respond to each priority issue. 
Step 5: Link Critical Priorities to
Goals and Objectives 
In this implementation manual a goal is defined
as a broad target to be achieved through the
performance of tasks that connect to some
measurable objectives. Objectives are viewed as
the tools needed to provide some specificity to
the goal. Objectives can be either qualitative or
quantitative. Although the initial goals are often
easy to formulate, measuring the achievement
of these goals usually presents a challenge. 
The goal statements should reflect major desired
changes as a result of the Weed and Seed effort.
Goal statements can be made by reversing prob­
lem statements so that they express the desired
result. 
The use of goals and objectives enhances the
potential success of the Weed and Seed effort
and facilitates effective implementation, man­
agement, and evaluation of Weed and Seed
activities.
Planning for Weed and Seed
background image
38
Although each of the four Weed and Seed com­
ponents must have goals and objectives, these
components do not operate in isolation from
one another. 
The goals for prevention and community restor­
ation should work in conjunction with all other
goals. Community policing should be a bridge
between goals. As the police develop positive
relationships with residents, they will gain
insights into more of the problems that plague
the community.
As mentioned previously, law enforcement activ­
ities should complement all goals. For example,
if an objective is to construct a small business
“incubator,” the implementation task should be
to reduce and prevent crime by targeting that
location and providing a secure area for the
facility. Crime prevention should also support
other economic development goals.
To achieve selected objectives, those objectives
must be connected to specific Weed and Seed
activities. The objectives must be measurable so
that progress toward the stated goal can be
gauged. 
Although it may be tempting to develop several
goals for each of the four components, the local
strategy must be realistic if it is to demonstrate
progress. It may be more advantageous to refine
and reduce the list to a manageable number of
critical priorities for Weed and Seed. This num­
ber should be flexible and related to the local
community’s ability to handle the tasks. 
Below is a review of the planning process: 
1. Identify the critical priorities based on the
community assessment. The top 10 issues
will be the priorities for the local strategy. 
2. Separate these priorities into one or more
of the four Weed and Seed components.
3. Formulate goal statements for each of the
priorities by asking, “What do we want?” 
4. Develop measurable objectives for each goal
that will help move the process toward
achieving the goal. Take note of what will
be measured to assess progress. 
Remember, completing the goals, objectives, and
tasks with everyone’s participation simplifies the
process of developing the implementation plan.
The following sections cover the implementation
and management plan for Weed and Seed. 
Step 6: Develop the 
Implementation Plan 
Developing a Weed and Seed strategy can be
challenging. Unlike independent organizations
involved in strategic planning, the overall plan­
ning process for Weed and Seed involves several
important actors who may never have worked
together. Not only is there pressure to develop
close working relationships quickly, these
relationships must create a marriage of differ­
ent perspectives, beliefs, and, often, biases.
Developing common goals and objectives is
one of the major hurdles to overcome; the
design of an implementation plan is another. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
39
The implementation plan for Weed and Seed
involves several organizations undertaking a
sequence of activities. Some of these activities
are performed concurrently; others are sequen­
tial. Weed and Seed uses a holistic approach;
therefore, law enforcement efforts should be
reinforced with prevention, intervention, and
treatment to make it difficult for the community
to slide back to its prerestoration condition. 
Developing an implementation plan requires
linking goals and objectives with tasks, assign­
ing responsibility for these tasks, creating a
timeline for action, and identifying resources
necessary to implement the tasks. The tasks
developed in the implementation plan should
correspond to the commitments made in the
memorandums of agreement (MOAs). Remem­
ber, everything in an effective Weed and Seed
strategy is connected: neighborhood selection,
needs assessment, identification of goals and
objectives, implementation plan, and MOAs.
A sequence of activities reinforces each Steer­
ing Committee member’s or other stakeholder’s
commitment to Weed and Seed by helping the
individual to see where he or she fits in the total
plan. The implementation plan is the action
guide for the strategy. The implementation
plan should include answers to the following
questions:
� What solutions will help to achieve the goal?
� What are the barriers to achieving the goal?
� How long will it take to achieve the goal?
� Who will be in charge of the activities for
achieving the goal?
� How can the success of the strategy be
measured?
In developing the implementation plan, it is
important to determine which organization
or agency will take the lead for each of the
proposed tasks. Other organizations will also be
needed and will take direction from the lead
organization. The time required to complete a
task may exceed the total time allotted for the
implementation plan. This happens when cer­
tain tasks take several years to complete. Most
important, the tasks should be cited in the plan
and progress toward achieving the objectives
should be reported to the Steering Committee
on a consistent basis. 
The following steps are necessary to develop an
implementation plan: 
1. Identify all the tasks that must be completed
to achieve each objective. Consider them one
at a time. Do not group all objectives and
tasks under one heading. 
2. Determine which agency or organization
should be responsible for implementing the
tasks. Indicate which agency will serve as
the lead and which others will be involved in
carrying out the task. This selection should
also correspond to the MOAs signed by all
participating organizations. 
3. Establish a realistic timeline for achieving the
objectives. This timeframe can be used to
monitor activities and progress.
4. Identify barriers that might hinder the work.
It is better to be prepared for potential prob­
lem areas than to have to deal with them
after implementing the strategy. 
Step 7: Design a Planning Format for
Your Local Strategy
One of the beauties of Weed and Seed is that
it is designed to be flexible, proactive, and
interactive. Continuous commitment of multiple
resources is a key requirement for overall suc­
cess. Furthermore, it is unrealistic to assume
that local and tribal officials can confirm the
availability of all necessary resources during the
Planning for Weed and Seed
background image
40
initial planning phase. As the strategy develops,
local and tribal agencies will discover new ideas
and resources to assist the community. The
neighborhood residents, law enforcement agen­
cies, resource agencies, and others will continu­
ally recommend adjustments to the plan. The
Steering Committee should encourage all partic­
ipants and other interested groups to make rec­
ommendations for changes. Managers should
not assume that the original goals and objec­
tives are cast in stone. 
Site coordinators who use project management
software for Weed and Seed can input changes
and generate reports by task, agency, milestone,
and other criteria. Those without access to the
software should maintain a manual system.
This management system not only improves
program oversight but also assists with program
reporting. 
The purpose of well­defined goals, objectives,
and tasks is to ensure that the proper mix of
activities results in a successful Weed and Seed
initiative. However, even if complete goals and
objectives exist, efficient or systematic imple­
mentation cannot be guaranteed. Management
is responsible for converting these processes
into a format that advances the functional
operation of the strategy. 
Directing the ongoing relationships among the
tasks and their timely implementation is the
backbone of the management process. Success­
ful management of Weed and Seed involves
assigning specific responsibility for executing
each task. A task timeline organizes the tasks
by each objective and enables managers to
arrange the tasks in sequence. A timeline also
shows when additional tasks are needed,
responsibilities are to be identified, and the
links between tasks are to be organized. 
Exhibit 5–1. Identifying Critical Priorities and 
Their Corresponding Components
Corresponding Components
Prevention,
Intervention, and
Community
Neighborhood
Critical Priorities
Law Enforcement
Treatment
Policing
Restoration
High level of open­air drug 
trafficking
Lack of affordable housing
3
Poor relationships between law 
enforcement and the community
High level of youth gang activity
High truancy and school dropout 
rates
3
The lack of housing and affordable housing, in particular, on tribal lands is the issue. The land status of many Indian reserva­
tions is currently held in Federal Trust by the U.S. Government (Bureau of Indian Affairs, U.S. Department of the Interior); there­
fore, housing mortgages are extremely difficult to provide. Tribes may focus on education of tribal government representatives to
address home mortgages, development or enhancement of Uniform Commercial Codes or training of judicial personnel.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
41
Exhibit 5–2. How Can We Develop Goals To Address 
Our Critical Priorities?
Critical Priorities by Component Area
Goal Statement
Law Enforcement
High level of open­air drug trafficking
Significantly reduce open­air drug trafficking
High level of youth gang activity
Reduce level of youth gangs
Community Policing
Poor relationship between law enforcement and the 
Strengthen lines of communication between 
community
residents and law enforcement officers
Prevention, Intervention, and Treatment
High truancy and school dropout rates
Reduce truancy and school dropout rates
High level of youth gang activity
Establish alternative programs to help deter youth 
from participation in gangs
Neighborhood Restoration
Lack of affordable housing
Increase number of new or rehabilitated homes in 
community
Exhibit 5–3. Additional Estimates of Contributed Resources
Federal
The U.S. Department of Agriculture will assist in
the provision of meals in the Safe Havens.
State
The Department of Mental Health, Mental
Retardation and Substance Abuse is contributing a
grant­writing expert to assist individual agencies in
applying for direct grants.
Local
The city manager has agreed to encourage all city
agencies to cooperate in the establishment of Safe
Havens and service provision.
Tribal
If the Indian tribe is a participant only in a Weed
and Seed effort, the tribe provides a point of con­
tact who will serve on the Steering Committee
(tribal executive) and one to work with the various
committees (staffer). If the tribe leads the Weed
and Seed effort, a tribal council member is assigned
to move the formal coordination through the gov­
ernment process, and office space is provided for
the designated Weed and Seed coordinator.
Private
1. A local T­shirt printer will provide 50 T­shirts
with Safe Haven Safe Corridor Guard printed
on them for members of the target area
communities.
2. One dentist has pledged to provide free dental
care to target community residents.
3. One medical doctor who is a family practition­
er has offered her services free of charge to
Weed and Seed communities.
4.
A private small business has offered to
employ some of the graduates of the jobs/
literacy program.
Planning for Weed and Seed
background image
s
43
Chapter 6. Managing Weed and Seed
Overview 
This chapter focuses on successfully managing
the Weed and Seed Steering Committee as it
oversees implementation of the site strategy.
The Steering Committee maintains operating
policies and procedures for the Weed and Seed
site. Each Weed and Seed site has unique char­
acteristics that reflect local needs and resources,
but all sites address similar issues at some
point in their development. No single answer
fits all situations; consequently, the ideas in this
chapter may be used and adapted as needed. 
Sustaining Positive and
Permanent Changes 
The chapter discusses policy­level decision­
making responsibilities, day­to­day operational
issues, and oversight and monitoring of site
activities. These components are necessary not
only to start up a Weed and Seed site but also
to sustain its success and expand its reach.
The goal of sustaining positive and permanent
changes in the neighborhood can best be
accomplished through strong collaborative
arrangements, teamwork, and good manage­
ment. Although no one model exists for manag­
ing a Weed and Seed Steering Committee, many
successful sites offer solutions from which to
draw. Weed and Seed emphasizes local control;
therefore, management­level activities should
maximize local resources and meet local needs. 
Vision for the Community
The Weed and Seed Steering Committee makes
decisions, develops policies, and guides imple­
mentation of the site strategy to establish a
healthy, stable, and crime­free community.
The Steering Committee collaborates with
law enforcement, social service agencies,
community­based organizations, houses of
worship, and local businesses to empower
residents to effect and sustain positive changes
in the neighborhood.
The Steering Committee should be the driving
force in reaching the goals identified in the site
strategy. The inclusive nature of Weed and Seed
should result in a Steering Committee that rep­
resents all segments of the community. All com­
mittee members should share a vision for the
community, despite differing approaches to
solving problems. 
Implementation Process 
Step 1: Establish an Organizational
Structure
Most Weed and Seed sites have found that using
subcommittees is an effective means of distrib­
uting the workload. Each subcommittee should
include community stakeholders, residents, and
Steering Committee representatives. Steering
Committee involvement helps ensure effective
communication among the subcommittees.
Subcommittees also provide an opportunity to
broaden participation in the Weed and Seed
process. 
The subcommittee is a comfortable format in
which to discuss critical and sometimes con­
tentious issues. Because subcommittees are
smaller than the Steering Committee, they are
less intimidating and encourage discussion
among members. Subcommittees help ensure
that different voices are heard and various
points of view are discussed. 
background image
44
Reports from subcommittee meetings should be
presented to the Steering Committee with rec­
ommended action when appropriate. This will
help keep Steering Committee meetings more
focused and productive. However, this should
not restrict discussion at Steering Committee
meetings. It is still important that Steering
Committee members understand the issues. 
Step 2: Develop an Action Plan 
for Each Subcommittee
Identify specific tasks for each priority 
A subcommittee is most effective when it con­
centrates on specific goals. With this approach,
the subcommittee can accomplish interim tasks
while working toward a major goal. 
Example 
Priority: Attract new businesses to the
community. 
Task: Make the community more attractive. 
Activity: A series of neighborhood cleanups. 
Identify available resources for 
accomplishing the goals 
As part of the community assessment, resources
were identified that can be used for activities
related to each subcommittee’s goals. 
Example 
Activities: Bring youth and adult residents
together to work on the cleanup. That partner­
ship will accomplish the immediate task while
building stronger ties in the community. Bring
other stakeholder agencies together to work on
the cleanup. 
Set a timetable for activities 
Establish a schedule for the cleanup. Having a
timeframe for activities energizes people. It is
harder to maintain enthusiasm when activities
seem to go on endlessly. It is easier to sustain
interest when work is broken into short periods. 
Activity: Arrange for food, prizes, and media
coverage. 
It may be a long time before businesses start
coming into the designated area, but interim
activities can keep residents actively involved
and feeling positive about the goals. 
Step 3: Develop Open Communication
Among All  Parties 
Open communication is important to the suc­
cessful operation of the Weed and Seed site
strategy. People like to feel they are on the
“inside”; they do not like to be the last to know
what is going on. You need to find a simple way
to communicate with CCDO, Steering Committee
members, other stakeholders, residents, and
interested parties. 
Identify how and when people want to receive
information from the Weed and Seed site. This
gives you ideas about what methods to use and
ensures members’ involvement in developing a
communication network. Your community polic­
ing partners may be able to help with this task.
If they have a standard method of communicat­
ing with residents, you could ask to be included
in the arrangement. 
Find out how other partner agencies reach their
constituencies, and try to develop a way to
share with them. Doing this also strengthens
collaboration efforts with these agencies. 
The CCDO Program Manager may be able to
help devise a communication strategy and pro­
vide a schedule that describes what information
is needed and when it should be submitted. 
Identify ways to get information to the media,
state or tribal and local officials, and U.S. repre­
sentatives’ and senators’ offices. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
45
1. Tell the local Weed and Seed story. You have
things to be proud of, but no one will hear
about them if the local site does not take
responsibility for getting the word out.
2. Notify the media of events. In case the media
are not available, have a camera handy, take
pictures, and submit them along with a
brief story to the local newspaper.
3. Invite local elected officials to events. Give
them an opportunity to share credit for the
success. Share the good news. 
4. Send information (story and pictures) to the
U.S. representative’s office. Regular contact
helps ensure a better reception when you
call on the office for assistance. 
5. Develop a short presentation about Weed
and Seed to present at meetings of local
service clubs, such as the Rotary Club, Lions
Club, and Chamber of Commerce. These
organizations meet often and are always
looking for speakers. Use these opportunities
to tell the Weed and Seed story. 
Not everyone is proficient in these communica­
tion techniques, but it should be possible to
identify a Steering Committee member to
assume these responsibilities. This provides a
great opportunity to expand the number of local
supporters by finding someone to assume this
responsibility and train someone to assist. 
Step 4: Establish a Consistent
Procedure for Securing Weed 
and Seed Staff 
Although volunteer members of the Steering
Committee and subcommittees do most of the
work at local Weed and Seed sites, paid staff are
also important to the operation. The process
for filling staff positions varies from one site to
another. In some sites, the local grantee organi­
zation may assign the police department, anoth­
er local government department, or a nonprofit
agency to administer Weed and Seed operations.
Under this arrangement, it is especially impor­
tant to establish a clear line of reporting author­
ity and responsibility. If a staff person is paid
by the grantee organization and reports to both
that organization and the Weed and Seed
Steering Committee, he or she may feel torn
between the two entities. Regardless of the hir­
ing arrangement, the Steering Committee must
approve the staff who will work with Weed and
Seed. A job description must be developed with
clearly defined duties, and it must be satisfacto­
ry to both the grantee organization and the
Steering Committee. 
The U.S. Attorney must be notified prior to the
selection of the site coordinator. He or she has
Managing Weed and Seed
background image
46
the authority to approve or deny candidates for
this position. 
Background checks are required for coordinators
who work with children in the Safe Haven.
Step 5: Develop a Process for 
Steering Committee and 
Subcommittee Meetings 
Much of the work of the Weed and Seed com­
mittees is done during meetings: policy deci­
sions are made, oversight of the operation is
reviewed, and stakeholders are informed of the
issues. Good attendance at these meetings is
essential to the continued success of Weed and
Seed; therefore, careful attention should be given
to the structure of the meetings. The following
are components of a good meeting: 
� Meetings are scheduled at a convenient time
and location in the neighborhood. 
� Meetings are open to the public unless
sensitive matters, (e.g., personnel issues)
are scheduled for discussion. Open meeting
rules in each locality are followed.
� Methods of informing the public of the meet­
ings are as broad as possible, using news­
papers, bulletins of community organizations,
and fliers. These media can also help let the
community know about Weed and Seed. 
� Meetings begin on time. If people have to
wait each time they meet, more of them will
arrive late or stop coming altogether.
� A quorum for the meeting is established at
the start and enforced evenhandedly. A good
reference for conducting meetings is Robert’s
Rules of Order.
� A prepared agenda, developed with input
from members, is sent before the meeting, if
possible. At the least, an agenda is ready at
the beginning of the meeting. 
� Subcommittee reports and timely program
and financial information are presented to
the Steering Committee regularly. Whatever
format is selected for meetings, keep in mind
that the meetings should be productive. If
members feel they are wasting their time,
they will stop attending. Once attendance
falls, it is difficult to reenergize the group. 
Step 6: Develop a Process 
for Team Building 
Weed and Seed’s success depends partly on
bringing the Steering Committee together to
work as a team with a shared vision for the
community. Being a team means differences can
be worked through. Mutual respect and a will­
ingness to listen to other points of view are nec­
essary for people to work together effectively. 
The following are ways the Steering Committee
can promote team building: 
1. A shared vision. The Steering Committee has
a sense of common purpose, is focused on
the future, and sees change as an opportuni­
ty for growth.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
47
2. Strong bonds. Steering Committee members
have a strong sense of commitment to the
Weed and Seed mission and vision.
3. Clearly defined roles and responsibilities.
Steering Committee members have a sense of
ownership and feel responsible for the site’s
performance. Stakeholders are kept informed
and involved. 
4. Effective meetings. Meetings focus on
accomplishing tasks and achieving results.
5. Decisionmaking strategies. The Steering
Committee has an effective and inclusive
decisionmaking strategy. 
6. Effective communication. A climate of open­
ness and trust exists among Steering
Committee members.
7. Appreciation for the synergy created by
diversity. Steering Committee members
appreciate the effects of culture, ethnicity,
gender, age, personality, and education on
each member’s views. 
Step 7: Provide Training and 
Technical Assistance 
People do not always come to their Steering
Committee duties fully prepared to assume their
responsibilities. Although they have the commit­
ment and concern for the neighborhood, they
may not have been asked to perform the policy­
setting and decisionmaking responsibilities that
they are now facing. 
Training and technical assistance are most often
delivered to staff who are responsible for day­
to­day site operations. Providing assistance to
Steering Committee members, stakeholders,
and residents is equally important. These key
decisionmakers are the most essential compo­
nent in the Weed and Seed site. The following
are recommendations about training and techni­
cal assistance: 
1. Provide training on local resources.
Encourage partner social service agencies
to make presentations about their services. 
2. Define law enforcement’s role. Ask law
enforcement officials to make a presentation
about their role in Weed and Seed. 
3. Use the training and technical assistance
available from CCDO. CCDO schedules
training on various topics year round. A site
may also request assistance tailored to its
particular needs.
4. Build relationships with the Indian tribe,
tribal communities, native villages, or
urban Indian communities as appropriate.
Request a presentation from the tribal entity
on the Indian tribe/tribal community and
its life ways. Likewise, offer to provide an
overview of your community to the tribal
council. You may also request assistance
from CCDO for training on working effective­
ly with tribal government, tribal communi­
ties, or urban Indian communities. Formal
introductions are essential in Indian county. 
Do not hesitate to seek help, especially during
the startup phase of Weed and Seed. The train­
ing and technical assistance available from
CCDO is an important advantage of becoming
an Officially Recognized site. 
Implementation Issues 
Diversity, one of the strengths of the Steering
Committee, may occasionally present challenges
to a smooth working relationship. The different
roles and responsibilities of volunteers and staff
must be defined. Developing a good working
relationship among the grantee, the Steering
Committee, and the staff will help produce a
successful Weed and Seed site.
Managing Weed and Seed
background image
48
Exhibit 6–1.Weed and Seed Management Plan
Committee/Person
Handles
Meets
Weed and Seed Executive 
Committee 
(with current membership of 7)
Policy, public relations,
fundraising
Quarterly
Weed and Seed Steering
Committee 
(with current membership of 47)
Protocol, program planning,
administration
Quarterly
Weed and Seed Program
Subcommittees
Law Enforcement Subcommittee (expanded)
Community Policing Subcommittee (expanded)
Prevention/Intervention/Treatment Subcommittee 
(expanded)
Neighborhood Revitalization Subcommittee 
(expanded)
Strategy implementation,
procedures, program 
evaluation
Bimonthly
Weed and Seed Program
Management Committee
Law enforcement chair
Community policing chair
Prevention/intervention/treatment chair
Neighborhood revitalization chair
United Way assistant executive director
Day­to­day management,
linkage of weeding and
seeding activities
Monthly
Weed and Seed Coordinator works with
Family center
Community policing staff
Safe Haven
Weeding partners
Seeding partners
Ongoing referrals, onsite
supervision, and information
management
As necessary
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
49
Exhibit 6–2. Program Coordinator Position Description
This is an example and can be modified to meet the needs of a particular site.
Position: Weed and Seed Program Coordinator
Location: This position will be housed at [location]. It is expected that the incumbent will work weekends and 
evenings during the operation of the Safe Haven Center.
Position Summary:
This is a full­time position responsible for coordinating the [city] Weed and Seed strategy. This position will be
responsible for coordinating the activities of organizations and agencies that have committed services, volunteers,
and contributions to the operation of the Weed and Seed initiative. The coordinator will primarily report to the
Weed and Seed Steering Committee, with direct supervision provided by [title].
Job Duties:
� Coordinate schedules of program volunteers.
� Recruit service providers and participants to the Weed and Seed initiative.
� Work with organizations on intake and assessment of program participants.
� Pursue additional sources of funding for the Weed and Seed strategy, including working with agency staff to
pursue grant sources and grant writing.
� Collect data on program activities and participants.
� Report design and writing on program activities, accomplishments, and evaluation.
� Work evenings and weekends during the hours of program operation.
� Work with and at times represent agencies involved in program implementation, e.g., [provide examples].
� Draft policies and procedures for the operation of the Safe Haven Center for the Weed and Seed Steering
Committee.
� Be knowledgeable of all levels of law enforcement, including local activities related to community­oriented
policing activities.
� Help to develop a strategy to build and sustain relationships between entities (e.g., Indian tribes and the
Weed and Seed Steering Committee) if appropriate.
Managing Weed and Seed
background image
50
Exhibit 6–3. Site Supervisor Position Description
This is an example and can be modified to meet the needs of a particular site.
Position:
Site Supervisor
Status:
Full Time
Hours:
Daily: 3 to 11 p.m.
Saturday: 10 a.m. to 5 p.m.
Sunday: noon to 5 p.m.
Location:
Weed and Seed Office
Reports to:
Weed and Seed Program Manager
Basic Function:
To assist the [city] Weed and Seed initiative with the development of Safe Havens in 
target areas. This entails coordination, support, and program promotion in each building
as well as the strategic planning and utilization of the Safe Havens by the residents in the
target areas.
Specific Responsibilities:
1. Set up a system and manage the Neighborhood Center and Safe Havens.
� Greet individuals, identifying their reason for coming and providing a welcoming and comfortable environ­
ment, and referring them to the appropriate service, person, or materials.
� Develop spaces within each facility that will be a comfortable and inviting environment for the residents
to access for peace, quiet, and comfort.
� Foster community involvement in the targeted areas.
� Coordinate projects with various agencies and the community education staff.
� Recruit and market the Safe Haven concept; this includes marketing the Safe Haven to agencies and
respective police departments.
� Manage recruitment and staffing needs as they pertain to the Safe Haven operation.
� Identify appropriate services to operate within the Safe Havens.
� Publicize services of the Safe Havens to potential clients and residents.
� Help to develop a strategy to build and sustain relationships between entities (e.g., Indian tribes and the
Weed and Seed Steering Committee) if appropriate.
2. Broker clients to appropriate agencies and social service agencies.
3. Be responsible for various projects and identify sources to assist in project completion.
4. Serve as an advocate of the Weed and Seed strategy.
5. Interact and offer exchanges with other Weed and Seed sites.
6. Discern and evaluate various community interests.
7. Communicate data, activity reports, and attendance figures to the Weed and Seed Program Manager.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
s
51
Chapter 7. Community Mobilization
Overview 
This chapter focuses on defining community
mobilization and incorporating its tactics into
the Weed and Seed strategy. Community mobi­
lization is the ongoing process of generating
strong stakeholder commitment to revitalization
of the designated area by building on a shared
vision and common goals. Community mobiliza­
tion is a key element in successful Weed and
Seed implementation at the local level. 
Vision 
When asked what they want the community
to become, residents respond with clear ideas
about their future. Out of these visions come
specific goals toward which residents can work.
Community mobilization is a tool that residents
and other stakeholders can use to facilitate
these changes. 
The success of Weed and Seed depends in large
part on successfully mobilizing residents and
stakeholders to support the goals and objectives
of the local strategy. Mobilizing residents em­
powers them, creating more resident leaders,
a clear vision of what the community should
look like, and greater resident responsibility for
positive community changes. 
As previously noted, Weed and Seed is not a
program; rather, it is a comprehensive strategy
that brings all community stakeholders together
to effect change. Evidence from many Weed and
Seed sites and initiatives of public­ and private­
sector organizations has shown that residents’
involvement and leadership are essential to revi­
talizing communities. 
Although many people associate community
mobilization with residents’ protests against city
hall, it is much more. Often the issue is defined
as a problem that can be solved through the
collective persistence and responsibility of com­
munity stakeholders. Community mobilization
in itself does not solve problems, but it brings
together interested stakeholders who develop
solutions.
Community mobilization can have many positive
outcomes. Done correctly, community mobiliza­
tion can enhance a community in ways that
building new structures or refurbishing old ones
never can. Healthy communities begin with the
residents who live in them. Empowering residents
to engage in rebuilding their neighborhoods is
critical to promoting healthy communities. In
addition to empowering residents, community
mobilization can help create a vision for the
community that will focus residents’ energies.
If a Weed and Seed community lacks a positive
vision, resources may be redirected to other com­
munities that are mobilized and that articulate
their requirements for further development. 
Community mobilization also can have a
positive impact by helping community­based
organizations work collectively to increase their
service capacity. Although each small organiza­
tion can provide only limited services, each
can be more effective if it joins with others to
leverage their collective resources to meet the
community’s needs. Community mobilization
can greatly facilitate the building of these
partnerships. 
background image
52
Implementation Process 
During the preparation of the Official Recog­
nition (OR) application, meetings will be held
with community residents to discuss what Weed
and Seed is and what it can do for the commu­
nity. This begins the community mobilization
process. Community mobilization and com­
munity organizing are often confused and ill
defined. Community organizing is generally seen
as the broader process that focuses on an issue
and promotes change. Community mobilization
may be one tactic used to facilitate action. Both
community organizing and community mobiliza­
tion are ongoing, long­term processes that focus
on bringing residents together with other stake­
holders to take collective and strategic action for
change in the community.
Mobilizing residents and other stakeholders at
the onset of Weed and Seed is critical; however,
the work begins only when the community is
designated as a Weed and Seed site. Many resi­
dents of distressed communities have feelings
of hopelessness after many years of watching
programs start and stop, with no permanent
change. They often have watched groups secure
funding based on neighborhood conditions and
then move out of the community. So Weed and
Seed sites may have major challenges to over­
come, such as this community hopelessness,
before the strategy can be implemented. 
Sites should follow several critical steps to
develop an implementation plan for community
mobilization. The community may have already
begun implementing some of them; therefore,
sites may be further along in mobilizing the
community than they realize. 
Step 1: Secure Resident Commitment
and Involvement 
Community mobilization enlists residents to
become involved in and accountable for the
planned changes that result from the Weed and
Seed strategy. A good indication of residents’
commitment to Weed and Seed is their partici­
pation on the Steering Committee, subcommit­
tees, and other groups and their involvement in
volunteer activities.
To generate resident commitment and involve­
ment, look to the leaders on the Steering Com­
mittee. Resident leaders often have community
members’ respect and a following in their com­
munities. Involve these leaders in recruiting
other residents. They can—
� Provide information on Weed and Seed. 
� Explain how residents can become involved
in Weed and Seed. 
� Explore what residents perceive are the
critical problems affecting their neighbor­
hoods. (This information will be vital to the
community assessment section of the OR
application.) 
� Engage residents in discussions about
how problems can be solved and how
residents can be involved in implementing
the solutions. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
53
� Use resident leaders to help facilitate meet­
ings. (This will help build trust in the
community.) 
Step 2: Encourage Residents To Help
Provide Community Focus 
An important step that must be completed
before a site can receive Official Recognition
is a community needs assessment. Many
community­development practitioners use
assessment models that highlight the com­
munity’s assets rather than its problems.
Historically, assessments focused primarily
on community needs or problems with the
expectation that the resources to solve those
problems would come from the outside. Resi­
dents were viewed not as contributors to the
growth of their community but as recipients
of the programs and services offered to solve
those problems. Unfortunately, this proved to
be a flawed way to examine a community. The
current focus of community assessment is to
identify all community assets, including the
skills of the residents and their interest in the
neighborhood. 
Community assessments serve as an important
tool to help residents learn more about their
community or neighborhood. The goal is to
get residents to articulate their needs and con­
tribute their skills toward changing the area. By
getting residents to help decide on the changes
required, the community mobilization process
can help expand the base of informed resident
leaders. 
Step 3: Build Community Networks 
Every community has formal and informal net­
works that connect residents and other stake­
holders. Formal networks include neighborhood
associations, resident councils, ministerial
alliances, tribal councils, social clubs, and busi­
ness associations. Informal networks include
groups of families that have lived in the commu­
nity for years and have become the neighbor­
hood spokespersons. These networks are
important to community mobilization because
they represent a significant source of support for
Weed and Seed. One of the easiest ways to build
on community networks is to ensure sufficient
resident involvement on the Steering Committee.
Associations, clubs, and other groups form the
basis of a strong community network. Keep
track of these networks and their members
because they can be a mechanism for informing
the community about Weed and Seed. 
Step 4: Create Resident­Led 
Leadership Structures 
Resident­led entities, a subset of community
networks, serve as ideal resources to help iden­
tify key community leaders who possess critical
leadership skills. Individuals who are leading or
have led organizations such as neighborhood
associations or resident councils are strong can­
didates to help lead the community mobilization
efforts behind Weed and Seed. It is important to
reach out to these leaders early in the communi­
ty mobilization process. Typically, they are con­
cerned citizens who can bring residents together
for a common cause, such as affordable housing
or public safety. If the cause is related to pro­
moting positive change in the community, these
leaders must be part of the community mobi­
lization efforts. Remember, strong leaders bring
many followers. 
Step 5: Leverage Internal 
and External Resources 
Community transformation requires that re­
sources both inside and outside the community
be identified and incorporated into a strategy for
change. This is the fundamental principle behind
Weed and Seed. Community mobilization is
mobilizing all types of resources, not just people.
Community Mobilization
background image
54
Look outside the community for additional
resources that can be leveraged as part of
community mobilization efforts, (e.g., youth
volunteer agencies from other neighborhoods,
faith­based institutions, foundations that provide
grants to community organizations, and govern­
ment programs and services). 
Step 6: Create Additional
Communication Vehicles 
Community mobilization cannot succeed with­
out strong communication. How the vision,
issues, and opportunities are communicated
influences the success of the mobilization effort.
All forms of communication must consider local
languages and dialects in addition to English. 
Choose carefully who will communicate verbal
messages. If people hear or see information
about Weed and Seed but do not recognize any­
one involved, the chances of getting mass par­
ticipation are much more limited. 
More Community Mobilization Tactics 
Weed and Seed offers communities the opportu­
nity to achieve their own vision by mobilizing
the collective resources of all stakeholders.
Focusing on what the community can become,
confronting problems or issues, and having
committed stakeholders are critical to begin­
ning the process of revitalizing a community.
Community change does not happen overnight,
particularly in distressed communities. This type
of change is a long­term process that can lose
its momentum over time if new ideas are not
included periodically.
It is important to have a clear focus, whether on
a particular problem or a new opportunity. Once
the focus is clear, activities can be initiated to
involve residents. Remember, residents tend to
respond to specific issues or opportunities that
are germane to their homes and families. A
broad focus may not engage residents. Consider
taking smaller steps to bring residents and other
stakeholders together. 
For example, inviting parents who are concerned
about their children to meetings is a first step in
finding out why the problems exist, what has
worked in the past, what parents believe are
viable solutions, and how they would like to get
involved. Identify other stakeholders who might
want to join the process, such as school officials
and police officers. Interested stakeholders
should be involved in finding a solution to
each issue. 
Because community mobilization is not a one­
time activity, it is important to think about mul­
tiple mobilization tactics that can be integrated
into the local Weed and Seed strategy. 
Community fairs and similar events are ideal
ways to get people into the community, but
make sure they help drive some aspect of the
strategy. Each activity or event should be linked
to a short­ or long­term goal. Do not organize
mobilization activities with no purpose. This is
one of the quickest ways for Weed and Seed to
lose its credibility with residents. 
Community mobilization is one of the hardest
tasks associated with Weed and Seed. As a new
initiative in the community, Weed and Seed has
to win the confidence of residents before it will
secure their support. This takes time, but it can
be done. 
Weed and Seed sites have used a variety of cre­
ative community mobilization tactics. Some of
them are listed here:
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
55
� Door­to­door campaigns.
� Tribal gatherings such as tribal council meet­
ings, community meetings, and powwows.
� In­house coffees at community centers,
police stations, and storefronts.
� Street fairs and festivals.
� Community rallies.
� Promotional materials that highlight Weed
and Seed such as T­shirts or water bottles. 
� Fliers placed in public facilities and at events
in or near the Weed and Seed community.
� Church­based functions such as revivals,
church meetings, and concerts.
Community mobilization is an important tool for
successfully implementing a local Weed and
Seed strategy. As the Steering Committee devel­
ops goals and objectives, consider how commu­
nity mobilization tactics will generate additional
resident support. Specifying separate action
steps that are designed to build community sup­
port goes a long way toward ensuring that Weed
and Seed is accepted and integrated into the
neighborhood. 
If you find you are not generating enough
resident support over time, ask the following
questions: 
� How are we communicating to residents
what Weed and Seed is about? 
� Did we get feedback from residents about the
effectiveness of the message? 
� Have we leveraged relationships with key
community leaders to help promote Weed
and Seed? 
� Have we asked why people are not interested
in Weed and Seed? 
� Are we not addressing other issues con­
fronting the community? 
� Are the events we are hosting offered at con­
venient times for residents? 
� Are we expecting too much resident partici­
pation too soon? 
Although these are tough questions, the answers
will provide a clearer sense of what needs to be
modified to generate the desired level of support
for Weed and Seed.
Community Mobilization
background image
56
Exhibit 7–1. Community Empowerment and Participation
Empowering residents and other stakeholders in the community is vital to the Weed and Seed effort. Commu­
nity residents must be empowered to take responsibility for promoting positive changes in their neighbor­
hood, with the reinforcement of public­ and private­sector resources. By acting collectively with others,
residents can mobilize financial and other resources to create change in their community and improve their
quality of life.
If Weed and Seed is to be successful, residents must be involved in the effort.There must be public places in
the neighborhood where Weed and Seed strategies and activities can be discussed. Additionally, neighbor­
hood residents should be invited to serve on the various committees. Proposed plans and actions should be
shared with the community in an effort to obtain their support. Faith­based and other community organizations
should host forums and workshops as part of the Weed and Seed activities identified in the local strategy.
The following are suggestions for empowering neighborhoods:
� Sponsor rallies, marches, and vigils so residents, in cooperation with local police departments, can non­
violently and proactively confront and expel drug dealers from the neighborhood.
� Ensure that neighborhood residents are sufficiently represented on the Steering Committee and any
other task forces.
� Ensure that grassroots organizations active in the neighborhood are well represented on committees.
� Contract with neighborhood residents and organization staff to provide research, survey, and evaluation
work. (At a minimum, convene focus groups for residents to voice their concerns.)
� Contract with neighborhood organizations to conduct workshops to brief and involve residents before,
during, and after Weed and Seed activities.
� Contract with neighborhood organizations to publish a newsletter to communicate with residents or
write a column in an existing newsletter.
� Contract with neighborhood organizations for additional services (e.g., drug abuse prevention, employ­
ment training and job searches, child care, tutoring programs, youth entrepreneurship projects, and parent
training workshops) whenever possible.
� Have the local government contract out public services to neighborhood groups, individuals, and busi­
nesses.These services may have to be scaled down to a size that groups can handle (e.g., lawn care, park
maintenance, boarding up abandoned buildings, maintaining bus stops, alley cleanup, and tree trimming).
� Request that technical assistance organizations (e.g., National Crime Prevention Council) concentrate
some of their resources in the designated neighborhoods.
� Cohost resource workshops with federal, state, and local public and private organizations and foundations
or technical assistance organizations to assist smaller groups in applying for resources to carry out seed
work.
� Connect smaller groups with larger ones that can assist with editing and proposal writing.
� Help raise money for a local minigrant fund that a local organization can operate to provide assistance to
groups with good seed proposals.
� Publish a resource list of neighborhood organizations that provide technical assistance and resources in
this area and include some of their organizing materials.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
s
57
Chapter 8. Law Enforcement
Overview 
This chapter discusses the law enforcement
component of the Weed and Seed strategy.
It presents a law enforcement vision in which
collaborative processes, coordinated activities,
and focused strategies lead to reductions in
crime, violence, and citizen fear. The chapter
focuses on police and prosecutorial strategies
to remove serious and visible criminals quickly
from high­crime neighborhoods. Other criminal
justice strategies to reduce criminal behavior
in the long term are also discussed. Joint task
forces are discussed as the vehicle for imple­
menting many enforcement strategies.
Vision 
The weed portion of Weed and Seed concen­
trates law enforcement resources to reduce
crime and violence in the designated site. This
is key to transforming a high­crime community
into a safe and healthy place to live. Visibly
reducing crime, suppressing violent activity, and
reducing citizen fear gives residents hope for a
better life and sets the stage for community
revitalization. 
With collaborative problem­solving process­
es, the law enforcement strategy focuses on
enforcement tactics designed to reduce and
suppress crime at the neighborhood level.
The law enforcement component of the strategy
should focus on removing violent crime from the
community, using tactics to suppress violent
crime, gang activity, drug trafficking, and drug­
related crime. Efforts should be directed at
identifying, apprehending, and prosecuting
criminals, with priority given to quickly remov­
ing the most serious and visible criminals from
the neighborhood. 
The law enforcement strategy is most effectively
developed and undertaken through collaborative
processes. A law enforcement subcommittee
with representatives from all law enforcement
agencies that operate within the jurisdiction
provides an excellent starting point. This sub­
committee can determine which crime issues
are the highest priorities, develop the law
enforcement strategy, and make recommenda­
tions to the Steering Committee. The breadth
of its membership allows it to function as a
coordinating body for law enforcement activity
in the target community. 
The goals, objectives, and tasks identified in the
Weed and Seed strategy form the basis for law
enforcement activities in the designated area.
A range of programs can be used to address
the site’s priorities. Successful enforcement
programs at the federal, state, tribal, and local
levels can serve as models for Weed and Seed
sites. Strategies may include reentry programs,
gun abatement efforts, gang intervention pro­
grams, intensive drug investigations, targeted
prosecutions, or the creation of a Sexual Assault
Nurse Examiner Unit or Child Advocacy Center.
Each Weed and Seed site must determine which
strategies will be most effective in reducing
crime. 
When it considers law enforcement tactics
during the planning process, the Steering
Committee may consult other criminal justice
officials and invite them to join the subcommit­
tee, depending on the severity of local crime
problems and the law enforcement priorities
background image
58
established. For many sites, apprehending and
prosecuting criminals is given the highest priori­
ty; activities involving other criminal justice
agencies are placed on hold until local Weed
and Seed efforts mature and needs change. 
Securing the involvement of law enforcement
representatives in the planning process and the
framing of goals and objectives for this compo­
nent of the site strategy reaps benefits even
before the law enforcement activities are imple­
mented. This coordinated planning process
improves working relationships among local law
enforcement agencies and results in improved
service to residents. 
Implementation Process 
Step 1: Establish the Weed
Subcommittee 
Roles and responsibilities 
Early in the planning process, the Steering
Committee should establish a subcommittee
to oversee the law enforcement component of
the local strategy. The subcommittee is respon­
sible for developing and implementing the law
enforcement strategy and for coordinating with
the other three program components. Other
roles and responsibilities will vary depending
on the circumstances and needs of the Weed
and Seed site. 
Membership 
Members of the subcommittee represent the
law enforcement agencies with jurisdiction in
the designated area. Police and prosecutorial
agencies from all levels of government—city,
county, state, tribal, and federal—should be
represented on the subcommittee. At the local
level, police officers who work in or oversee the
designated community should be represented
on the subcommittee. A community policing
officer may also be a member to help bridge
any gaps between the Weeding and Seeding
subcommittees. 
Subcommittee members should have the appro­
priate skills, knowledge, resources, and time to
help develop and implement the Weed and Seed
law enforcement strategy. The Steering Com­
mittee should consider appointing midlevel
managers or frontline staff from each agency.
One Steering Committee member should be des­
ignated to ensure ongoing and effective channels
of communication among the committees. 
Special consideration must be given to whether
residents should be part of the subcommittee.
Law enforcement officers might resist having
residents present when they are planning and
coordinating law enforcement operations; the
sensitive nature of the information discussed
may take precedence over community participa­
tion. The decision depends on the structure of
the local Weed and Seed organization and staff.
The subcommittee should be put together in a
way that works best for the individual site. 
The Steering Committee must keep in mind,
however, that community input is critical for
Weed and Seed success, and subcommittee
members must gather residents’ views on
crime issues and integrate their perspectives
into the strategy.
Frequency of meetings 
During the planning process, the subcommittee
meets regularly, perhaps biweekly, until the law
enforcement strategy is drafted and reviewed by
the Steering Committee. The planning process
requires a great deal of work—identifying local
crime problems, setting priorities, developing
goals and objectives, and establishing an imple­
mentation plan and schedule. During implemen­
tation, the subcommittee may meet less often.
Meeting schedules will vary from site to site.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
59
Step 2: Review the Needs Assessment 
Needs assessment 
In the needs assessment phase, subcommittee
members focus on identifying the most
intractable crime problems and providing data
and information that explain these problems. 
It may be difficult to get detailed police data on
the designated Weed and Seed area because
Weed and Seed boundaries may not correspond
precisely to police districts or beats, particularly
in tribal communities. However, usually some
data are available that will help subcommittee
members better define and understand local
crime problems. 
Before setting priorities, the subcommittee
should carefully review the results of the needs
assessment. In setting law enforcement priorities
for the Weed and Seed site, members should
consider not only the most serious local crime
problems as identified in the assessment, but
also the community’s perspective on issues of
greatest concern and signs of neighborhood
deterioration, such as high unemployment,
dropout, and truancy rates. 
Community perspectives 
Community participation is a fundamental prin­
ciple of Weed and Seed. The views of local resi­
dents must be considered and integrated into
decisionmaking and strategy development. The
law enforcement subcommittee can include
community opinion in many ways. Members
can review the results of the needs assessment,
a community survey, or focus groups (if admin­
istered or conducted as part of the assessment
process) to identify resident views on area crime
issues. 
The subcommittee must work closely with the
Steering Committee, which comprises the vari­
ous community stakeholders. Even though these
stakeholders live or work in the area, their opin­
ions may differ from those of the law enforce­
ment representatives.
Step 3: Establish Law Enforcement
Goals, Objectives, and Tasks 
The law enforcement strategy should be clearly
articulated relative to the goals and objectives
that can be achieved in the short and long term. 
Collaboration and coordination 
In developing the strategy, subcommittee
members should consider the goal of building
long­term working relationships among law
enforcement agencies. The strategy should
emphasize collaboration rather than differences
among federal, state, tribal, and local law en­
forcement. It should focus on coordination and
information sharing among all law enforcement
agencies in the community, with the local U.S.
Attorney’s Office taking the lead. 
Federal law enforcement efforts. Federal law
enforcement agencies have expertise that can
be applied to specific local issues in any com­
munity. The roles of the Federal Bureau of
Investigation and Drug Enforcement Admini­
stration are familiar. However, other federal
agencies also should be considered as partners
if crime problems warrant their involvement.
For example, the Bureau of Alcohol, Tobacco,
Firearms and Explosives can trace confiscated
weapons to help locate and prosecute illegal
sources of weapons. The U.S. Marshals Service
can execute federal warrants and access the
witness protection program. 
Local law enforcement efforts. Weed and Seed
sites may want to consider implementing the
following state and local law enforcement
strategies that have proved effective on the
street level. 
Career criminal or reentry programs. These pro­
grams focus on apprehending, prosecuting, and
incarcerating the most serious offenders in a
community. The premise is that a few offenders
commit a disproportionate amount of crime. By
concentrating on removing repeat offenders, law
Law Enforcement
background image
60
enforcement can significantly reduce crime over­
all in a community. 
Gun abatement. Many sites focus on both the
supply and demand sides of the illegal gun
market by using law enforcement strategies that
interrupt the sources of illegal guns, identify
gun offenders, target gun cases for prosecution,
and enhance penalties for gun offenses through
federal prosecution. 
Gangs. Gangs are a constant source of illegal
activity. Various law enforcement approaches
have been used for gang identification and inter­
vention, including combining police and proba­
tion patrols, communicating and implementing
a policy of zero tolerance for gang violence,
restricting gang activities through injunctions,
increasing the swiftness of sanctions against
gang members, focusing on major offenders,
implementing gun­seizure programs, and using
witness protection programs. 
Prosecution. Several prosecution strategies have
been effective in combating and suppressing
crime. Consider the following when developing
law enforcement strategies. 
The U.S. Attorney’s Office, State or Tribal
Attorney General’s Office, and county or district
attorney’s office should be part of the law en­
forcement strategy. Because most crimes are state
violations, the county or district attorney will be
the primary prosecutor. Even when applying spe­
cial statutes such as the Racketeer Influenced and
Corrupt Organizations Act (RICO), federal RICO
prosecutions frequently are predicated on state
crimes. The law enforcement strategy should
support the efforts of local prosecutors. 
The U.S. Attorney, the local prosecutor, and the
State or Tribal Attorney General, when appropri­
ate, decide which office prosecutes specific
types of cases. A detailed memorandum of
agreement (MOA) signed by all parties can
establish priorities and specify responsibilities
for developing and presenting cases.
Whenever multijurisdictional organizations work
together, turf battles occur. In working with
three jurisdictions (i.e., federal­state­tribal), an
MOA is an effective tool for promoting the work­
ing relationship. It should clearly outline all par­
ties’ responsibilities and establish criteria for
case selection and assignment to avoid intera­
gency conflicts.
Step 4: Identify Additional Resources
for the Law Enforcement Strategy 
Some law enforcement strategies require the
involvement of officials from the courts, correc­
tions, probation and parole, victim services,
juvenile justice, and other areas of criminal
justice. 
The participation of court administrators or
service providers may enable a site to address
more effectively the needs of specific offenders
such as drug users and minor offenders through
drug courts, community courts, and teen courts
that provide special case processing and alter­
native adjudication practices. A Weed and Seed
site’s law enforcement strategy may include
establishing such a program or coordinating
efforts with an existing program. 
The participation of corrections and probation
and parole departments is particularly important
when many community residents are under
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
61
correctional supervision or many offenders are
expected to return to the area after serving their
sentences. These offenders may require a range
of services (e.g., vocational training, remedial
education, counseling, drug treatment) to pre­
vent their return to criminal activity, or they may
require greater supervision. In either case, coor­
dination between law enforcement and correc­
tions may be an important component of the
Weed and Seed law enforcement strategy. 
If juvenile crime is a priority, consider the need
for input and participation from juvenile justice
officials. If targeted enforcement of juvenile
offenders is a goal, then it is important to coor­
dinate long­term plans to offer prevention and
intervention services for juveniles. Consult with
juvenile justice officials when planning the
strategy and expand the law enforcement sub­
committee to include these officials during
implementation. 
The criminal justice efforts undertaken depend
on the local circumstances. Many Weed and
Seed sites initially focus on police and prosecu­
tion tactics to reduce crime quickly. Later in the
process, they focus on other strategies to reduce
long­term criminal behavior. 
Step 5: Develop an Implementation Plan
for the Law Enforcement Strategy 
The implementation plan should identify the
agencies responsible for each major task and
activity in the strategy and the start and com­
pletion dates for those tasks and activities. In
many Weed and Seed sites, joint task forces
carry out the tasks and activities identified in
the law enforcement strategy (at least those
involving police and prosecution efforts). These
joint task forces represent a collaboration of law
enforcement agencies and are designed to target
specific crimes or offenders. Task force targets
include drug trafficking, street crack sales,
stolen car rings, burglaries, fencing rings, and
gun trafficking. 
Representatives of the prosecuting agencies in
the jurisdiction (including the U.S. Attorney,
State or Tribal Attorney General, and county
prosecutor or district attorney) should actively
participate in task force operations. Community
policing officers are important resources for
information about the designated area. Other
criminal justice officials may be invited occa­
sionally to attend task force meetings or special
meetings, during which active investigations or
sensitive matters are not discussed, to assist in
planning task force operations. These officials
include probation and parole officers, correc­
tional officials, local municipal prosecutors, traf­
fic court personnel, public or tribal housing
officials, health agency personnel, and code
enforcement officials. 
Implementation Issues 
The U.S. Attorney’s Office plays a pivotal role
in the Weed and Seed law enforcement strategy.
Local prosecutors may or may not be as in­
volved; they are typically elected officials whose
priorities may differ from those of Weed and
Seed. If possible, try to involve the local prose­
cutor’s office in the Weed and Seed planning
process, but do not expect to overcome political
Law Enforcement
background image
62
differences at the outset. It is preferable but not
community’s incidence of violent crime is a
mandatory that local prosecutors be involved in
deciding factor in receiving Official Recognition,
the law enforcement strategy. 
law enforcement is a logical starting point. All
program components need to support and
Each Weed and Seed site will establish its
strengthen the overall strategy.
own timetable and schedule, but because the
Exhibit 8–1. Local Drug Enforcement Tactics
Directed patrol. Patrol units focus on specific problems or assignments and target particular places (e.g.,
street corners, playgrounds, abandoned property, businesses), individuals, or drugs. The saturation patrol
can be an effective show of force.
Executing outstanding arrest and bench warrants. Habitual offenders are often the subjects of outstanding
arrest warrants or bench warrants for failure to appear on other charges.
Surveillance. Observation of people and places by trained officers produces evidence of drug trafficking.
Still or video cameras and microphones capture the details of street drug transactions.
Undercover and confidential informant buys. Narcotics purchases produce evidence for narcotics 
prosecutions, whether arrests are made immediately or later.
Buy busts. Buys can be immediately followed by arrests by either the undercover officer who made the buy
or other officers in jump­out squads.
Reverse stings. Officers pretending to be dealers sell to users, who are then arrested by other officers. Stings
are effective in both street narcotics enforcement and user accountability programs to help reduce demand
for illegal drugs.
Crackhouse raids. When probable cause has been established by undercover or confidential informant buys,
a search warrant can be obtained and executed in a raid on a crackhouse.
Arrest of narcotics dealers and users for other offenses. Drug dealers are vulnerable on several nondrug
offenses, from trespassing to aggravated assault. On the basis of a lawful arrest, individuals can be searched,
and any drugs or weapons found result in additional charges.
Roadblocks or checkpoints. Roadblocks and checkpoints that meet federal and state constitutional 
standards can reduce traffic coming into the neighborhood and reduce drug trafficking.
Traffic enforcement. Police can confiscate the automobiles of drug purchasers. As a driver or passenger in
a vehicle makes a drug purchase, police secretly observe the transaction. Radio reports identify the vehicle
involved in the purchase.The vehicle is stopped, the car and the occupants are searched, and the narcotics
that were just purchased are discovered. Although the purchaser is arrested for illegal drug possession, he
or she may receive a noncriminal disposition, particularly if the individual does not have a record.The vehicle
may be seized under federal and state forfeiture laws.This is the “Fishnet” procedure, which deters would­be
drug purchasers, particularly wealthier clients, from entering high drug trafficking areas for drug sales.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
63
Exhibit 8–2. Local Prosecution Tactics
Defendant targeting. The focus is on identification of previously convicted drug offenders to revoke their
probation or parole, if the offender is currently under court or parole supervision.The prosecutor files pro­
bation and/or parole revocations at the first appearance, which brings down court costs and limits the re­
release of arrested probationers and parolees into the community.This effort can also be directed toward
those arrested while on pretrial release on earlier charges.
Deferred prosecution. First­time offenders charged with less serious drug offenses are held accountable and
allowed to pursue rehabilitative services.This program attempts to structure the defendant’s activities and
monitor compliance with special conditions. Expeditious prosecution follows noncompliance or rearrest.
Prosecutor­police coordination. Early and frequent involvement of prosecution personnel in investigative
processes and enhanced police involvement in prosecution phases is emphasized. Interaction is designed to
improve the quality of case screening, and prearrest technical assistance is supplied by prosecutors to meet
evidence requirements.
Community prosecution. Prosecution resources are focused on high­crime and drug­crime communities.
The prosecutor’s jurisdiction is subdivided into district precincts or specific neighborhoods, establishing satel­
lite offices staffed by prosecution personnel.The goal is to enable prosecutors to become problem solvers
in their respective jurisdictions, working in collaboration with the community, law enforcement, and other
involved agencies.
Prosecution­based prevention and education. Prosecution personnel work with local education officials in
antidrug abuse education initiatives.The prosecutors give drug and crime prevention presentations to stu­
dents and community groups.
Law Enforcement
background image
Exhibit 8–3. Joint Task Force Implementation Plan
Step 1: Create the joint task force. Agree on goals, objectives, and activities.
Step 2: Prepare memorandum of agreement. Establish procedures for providing equipment (cars, radios,
and cellular phones), personnel (time commitments), and expense funds (money for small, incremental items;
64
petty cash).
Step 3: Select personnel. Selections should be based on the candidate’s experience, record, and ability to
work in a multijurisdictional setting.
Step 4:Train personnel. Joint training helps to bond personnel from different agencies and build a team atti­
tude.Training should include community relations and an overview of the Weed and Seed strategy.
Step 5: Develop policies and procedures (consider adapting these from one of the participating agencies).
Key policies include—
� Managing confidential funds.
� Managing informants.
� Collecting and processing evidence.
� Documentation (e.g., intelligence reports, arrest reports).
Step 6: Develop a system to coordinate, manage, and use intelligence information.
Step 7: Establish the case assignment, and review the process.
Step 8: Develop targets, and implement tactics.
� This is an ongoing process with plans submitted regularly to the Weed Committee.
� Law enforcement agency managers meet periodically with the Weed Committee.
Step 9: Maintain strong managerial oversight of law enforcement activities.
Step 10: Evaluate task force activities and results.
Step 11: Adjust task force activities based on oversight and evaluation.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
s
65
Chapter 9. Community Policing
Overview
This chapter describes community policing in
relation to Weed and Seed sites. It presents use­
ful steps for implementing community policing
and describes key implementation issues. 
Vision 
Community policing is a philosophy and style
of policing that a law enforcement agency
adopts to guide its delivery of services in Weed
and Seed areas. The initial step in the Weed
and Seed process is to weed out the criminal
elements before providing seeds in terms of
prevention, treatment, and neighborhood
restoration. The bridge between the weeding
and seeding components is community policing. 
Community policing officers assigned to a Weed
and Seed area are a mainstay of the strategy.
They become involved with the community and
help guide the site’s initial law enforcement
efforts to make the area safe and secure. 
Community policing officers provide continuity
and maintain community safety and peace
by communicating and forming partnerships,
stimulating community mobilization, and
encouraging prevention programs and com­
munity restoration efforts. 
Community policing is defined by its two key
components: community engagement and
problem solving. Community engagement is
an ongoing process between the police and the
public. The public includes residents, business­
es, government agencies, schools, hospitals,
community­based organizations, and visitors. 
Community engagement takes place in several
ways. It occurs in formal meetings with the
police and in routine contacts on street corners.
Any contact between police and citizens is an
opportunity for community engagement. The
ideal is to formalize these public relationships
through collaborative partnerships with key
stakeholders. These stakeholders are critical for
several reasons. Many of them provide services
to the Weed and Seed area. Each stakeholder
can offer police insight into the problems faced
by the community and potential solutions to the
serious and violent crime problems. Because of
their shared responsibility for the community
and their understanding of the issues, stake­
holders are important resources for implement­
ing programs designed to address problems. 
Preventing crime and enforcing the law are tra­
ditional police functions. Community policing
expands the police officer’s role beyond enforc­
ing the law and arresting criminals to identifying
and responding to problems associated with
crime and disorder in the designated area. The
manner in which the police undertake problem
solving and how they and the community relate
to each other determine the success of commu­
nity policing. For community policing to be suc­
cessful, the police must understand the local
conditions that give rise to problems associated
with crime and criminal behavior. Developing
and implementing solutions to these problems,
as well as determining the impact of the solu­
tions by obtaining feedback from the communi­
ty, sets community policing apart from more
traditional law enforcement. 
Therefore, the processes of community engage­
ment (and partnership development) and
background image
66
problem solving are central to the concept and
practice of community policing and are insepa­
rable. Partnering with the community without
solving its problems provides no meaningful
service to the public. If community policing
efforts engage in problem solving without devel­
oping collaborative partnerships, they risk over­
looking the most pressing community concerns
and tackling problems that are of little interest
to the community, sometimes using tactics that
residents find objectionable. Furthermore,
because community members know what goes
on locally and have access to resources that
may be important for addressing problems,
involving them in problem solving is vital to
gaining information and mobilizing community
responses. Meaningful community partnerships
improve police accountability. The most impor­
tant element of an improved engagement
process is communication between the police
and residents. 
Implementation Process 
The steps required to implement community
policing programs in the designated areas close­
ly parallel those for planning Weed and Seed
implementation. In fact, planning for community
policing programs can be done simultaneously
with, and borrowing extensively from, the Weed
and Seed implementation process. 
Step 1: Create a Community 
Policing Partnership With the
Designated Area
Successful implementation of community
policing in Weed and Seed areas depends on
the involvement and commitment of government
and tribal agencies, community residents, and
community organizations and other institutions.
Commitment grows from involvement. Entities
with interests in the community have unique
goals, objectives, and missions that must be
considered and blended through a collaborative
process in planning implementation of commu­
nity policing. 
For these reasons, the first step is for Weed and
Seed staff, in conjunction with the police, to put
together a broad­based coalition to serve as the
planning and oversight group for the community
policing effort. The police can be the catalyst for
the effort but should not control it. Control must
come from the community, the city or tribal
jurisdiction, and other agencies participating in
the site’s community policing partnership. 
The partnership should include local, state, trib­
al, and federal government agencies; private for
profit and nonprofit organizations; civic groups;
religious institutions; police; neighborhood asso­
ciations; and residents. The group should also
have a direct link to the Weed and Seed Steering
Committee. 
The following are some responsibilities of the
Weed and Seed site’s community policing part­
nership: 
� Create the community policing implementa­
tion plan. 
� Develop goals and objectives, and identify
community problems and alternative
solutions.
� Help bring resources to bear on the
problems. 
� Coordinate with others on problem solving
(e.g., Steering Committee, other city or tribal
agencies). 
� Oversee and monitor alternative programs
and activities aimed at solving problems. 
The community policing partnership group
should meet regularly during the implementa­
tion process and take care to document plans,
problems, attempted solutions, and results. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
67
Step 2: Determine Community
Characteristics 
As part of the Weed and Seed implementation
process, the Steering Committee selects the
localities for Weed and Seed and community
policing, and Steering Committee staff conduct a
community needs assessment. This step builds
on that assessment step and develops greater
detail, specifically related to crime, fear of crime,
and community safety. 
Much of the needed sociodemographic and
crime­related information is collected during
the needs assessment from official records,
including citizen complaints and crime reports.
This step requires collection of new and more
detailed information on area characteristics.
A door­to­door census of the community,
including all businesses and a representative
sample of residences, is conducted. The size of
the residential sample depends on the number
of residences in the selected area. 
The police should take the lead in conducting
the survey. Some agencies have used civilian
police aides, volunteers, and other city person­
nel to assist with surveys. A survey instrument
should be developed in conjunction with the
community partnership and pilot­tested to
ensure its validity and reliability. All members of
the survey team should be trained and given a
protocol for conducting the survey. 
Agencies that lack experience in doing surveys
can consult a local university or researcher
for assistance. In addition, the federal govern­
ment has two free resources: A Police Guide to
Surveying Citizens and Their Environment (Bureau
of Justice Assistance, 1993) and Conducting
Community Surveys: A Practical Guide for Law
Enforcement Agencies (Bureau of Justice Statistics
and Office of Community Oriented Policing
Services, 1999). 
The purposes of the survey are to—
� Identify crime and other quality­of­life
issues.
� Advise residents of the new community polic­
ing program and how they can contribute to
its success.
� Determine whether residents are willing to
participate in some capacity and support the
new program. 
Identify the community’s assets (e.g., people
willing to take a leadership role and public
resources) and liabilities (e.g., signs of decay
and neglect such as abandoned vehicles, code
violations, graffiti, neglected children, and
homeless people). Determine whether the
Steering Committee is already doing this task
before beginning it.
The information obtained from the survey
should be recorded and carefully analyzed
to reveal trends and patterns. 
Step 3: Develop an Information and
Communication Network 
Two essential building blocks for community
engagement and problem solving are informa­
tion and communication. Police departments
need to develop new information sources and
merge existing sources into a community polic­
ing information network. This information
should be communicated to the partnership
Community Policing
background image
68
group and other neighborhood stakeholders.
Residents can contribute facts and insights that
might be helpful to the police and the informa­
tion base. 
The information network includes intelligence
(e.g., tips from residents or informants) and rou­
tinely collected records (e.g., calls for service,
crime reports, field interrogation information).
Several police agencies have automated infor­
mation networks that provide local officers with
data useful for problem solving and community
engagement. 
Communicating information is as essential as
collecting it. Community policing officers must
develop ways to communicate information such
as repeat calls for service and reported crimes,
police and government resources committed to
Weed and Seed, and programs planned for the
residents. By providing this information, police
enhance their credibility with residents and
increase the likelihood that residents will recip­
rocate by giving the police useful information. 
Step 4: Assess and Develop Resources 
This step borrows from the Weed and Seed
implementation process. The Weed and Seed
Steering Committee must identify and assess
available resources and develop additional
needed resources. 
The list of resources should be prepared with
community policing in mind. This information
should be readily available to the community
policing partnership group. The group should
review the resources list and add to it as
needed. 
Exhibit 9–1.Ways To Communicate Information to Residents
Newsletters. The community policing partnership group can provide information through a regular news­
letter. Although many established neighborhood associations have newsletters, they may not be located in
Weed and Seed sites. A newsletter keeps people informed who are interested in the effort but are unable
to attend neighborhood meetings.
Neighborhood meetings. The community policing partnership group should meet regularly and exchange
information. In addition, community policing officers should attend meetings of other organized groups such
as business associations, public housing tenant associations, community­based organizations, and local affiliates
of national organizations (e.g., Boys & Girls Clubs, United Way).
Hotlines. Most hotlines or tiplines are used to obtain information from citizens (e.g., the Bureau of Alcohol,
Tobacco, Firearms and Explosives’ 800 number to report individuals carrying or selling firearms). A special
phone number can be used by the police to provide information through recorded messages, which can be
changed frequently and can provide information on various subjects such as recent crimes, safety tips, how to
organize a Neighborhood Watch program, and how to schedule a police security survey of your home or
business.
Walking citizen encounters. In community policing, everyday citizen encounters by officers must be viewed
as an opportunity to exchange information. While walking a beat or staffing a storefront office, officers should
be oriented and trained to convert an otherwise casual citizen encounter into a community engagement or
problem­solving opportunity. For example, during an exchange, a resident may comment that a relative looks
like he is on drugs.The officer should educate the resident on drug­use warning signs to verify the resident’s
suspicions; advise the resident on alternative courses of action, including counseling provided under Weed
and Seed; and, depending on the circumstances, question the relative to obtain information about the source
of drugs coming into the neighborhood.
Media. The media are always useful sources for communicating information about Weed and Seed.
Community policing officers should rely on the department’s public information professionals to deal with
the media.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
69
Step 5: Develop an Implementation Plan 
This step mirrors other steps in the Weed and
Seed implementation process: identify goals,
objectives, and implementation activities and
develop an implementation schedule. 
The emphasis on prevention, especially youth
crime prevention, is fundamental to effective
community policing in Weed and Seed sites.
Implementation activities should include com­
munity policing officers working with youth
clubs and other outreach agencies. Through
these activities community policing officers can
serve as positive role models and mentors for
many troubled youth. 
Step 6: Collaborate on Problem Solving 
Community policing officers, while engaging
community residents through the partnership,
work with the group on problem solving. The
process should use a model such as SARA (scan­
ning–analysis–response–assessment). The group
(1) scans and identifies neighborhood problems,
(2) analyzes the problems together, (3) discusses
and decides on programs or activities to respond
to the problems and works together to implement
those programs or activities, and (4) assesses the
results of the programs or activities. 
The key to making community policing work
is to involve the community in a collaborative
Exhibit 9–2. Sample Implementation Plan
Goal 1:
Reduce violent crime by 
Goal 2:
Reduce resident fear of crime.
50 percent.
Objective:
Improve contact and communi­
Objective: 
Increase observable police 
cation with residents.
Tasks:
presence in the neighborhood.
� Add six officers to the 
Tasks:
� Establish monthly newsletter 
through a neighborhood 
walking patrol.
association.
� Use off­duty officers for 
� Police officers and supervi­
saturation patrol during  
sors attend monthly neigh­
peak times.
borhood association 
� Coordinate with task force 
meetings.
sweeps, search warrants, and 
� Open a storefront office in   
other field activities.
the neighborhood.
Objective:
Coordinate information with the 
Objective:
Provide crime prevention edu­
appropriate law enforcement 
cation and training to residents.
Tasks:
task force.
� Community policing supervi­
Tasks:
� Establish a program to con­
duct home and business 
sors meet weekly with the 
security surveys.
task force.
� Share intelligence and police 
� Establish Neighborhood 
Watch programs.
records with the task force.
Community Policing
background image
70
relationship with the police, other agencies, and
neighborhood or tribal organizations. One sug­
gestion to help implement community policing is
to start on small problems that are nonetheless
significant to the partnership group. Initial suc­
cesses are critical in developing and maintaining
community support. Graffiti removal, trash
cleanup, and neighborhood sporting events or
cookouts are examples of small joint activities.
The problem­solving process and the partner­
ship’s implementation of new programs and
activities are ongoing efforts that must be con­
tinually coordinated with Weed and Seed activi­
ties. The partnership’s link to the Steering
Committee is essential here, as the following
examples illustrate: 
� The Weed and Seed goal of rehabilitating a
public housing garden apartment complex
might be linked with the police department’s
community policing goal of opening a store­
front office in the area. 
� The public housing authority may want to
verify and correct the names on its tenant
leases. This may require a door­to­door sur­
vey of the units, which could be executed in
conjunction with community policing officers’
door­to­door survey to identify community
characteristics. 
� The community policing door­to­door survey,
although intended primarily for law enforce­
ment and police­related problem­solving
purposes, could be amended to include ques­
tions about social services (e.g., need for job
training, employment, counseling) and school
systems (e.g., dropouts in need of special
education). 
Early community policing efforts to build trust
and work with the community on crime preven­
tion goals and objectives should be coordinated
with traditional enforcement such as sweeps
and the execution of search warrants. All efforts
should involve cooperation. Police initiatives
conducted without input from residents could
create hostility toward the police. If not devel­
oped in collaboration with the community, these
enforcement efforts could undermine the credi­
bility of the community policing effort. 
Step 7: Monitor and Assess Success 
The final step in the implementation process is
to monitor and assess the results of the commu­
nity policing implementation. This is an impor­
tant role for the Steering Committee, which
collects the information to determine whether
community policing has been successful. 
The Steering Committee should be in constant
contact with residents, continually taking the
pulse of the community in terms of working
with the police to implement community policing.
Steering Committee members should attend
neighborhood community policing meetings and
read newsletters and other information developed
to promote community policing. City and tribal
management often will conduct formal communi­
ty surveys to assess local satisfaction with the
police department. If a city or other jurisdiction is
using such a survey, the Weed and Seed Steering
Committee can ask for a specialized survey for
Weed and Seed sites. 
The Steering Committee can use various tech­
niques to monitor and assess community polic­
ing implementation. The assessment process
should be continuous and provide feedback so
that changes can be made and community
policing activities can be fine­tuned. 
Implementation Issues 
A police agency must deal with several impor­
tant issues when planning for and implementing
community policing, including changing police
culture and values, organizing the department to
facilitate community policing, and managing the
implementation. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
71
Changing Police Philosophy and Culture 
Community policing is a departmentwide effort
that requires long­term, substantial changes in
the entire police agency and its relationships
with the public and other government institu­
tions. It is desirable, although not mandatory,
that a Weed and Seed effort be supported by
such an undertaking. 
Nevertheless, Weed and Seed does not require a
top­to­bottom change in the culture of policing
for community policing to be successful. A dedi­
cated group of officers can develop community
partnerships and implement problem solving in
Weed and Seed sites; however, this approach
requires that all policing activity in the area be
coordinated with these officers. For example, the
Weed and Seed effort may be put at risk if
another police unit begins a crackdown without
consulting with the assigned community polic­
ing officers. Equally important, community
policing officers engaged in Weed and Seed
activities must be able to call on other special­
ized police units to support community engage­
ment and problem­solving activities. These units
include narcotics, gangs, crime analysis, intelli­
gence, crime prevention, investigations, commu­
nications, and special weapons and tactics, and
school resource officers.
Strong leadership is needed from the chief of
police, commander of field operations, and head
of the community policing unit assigned to the
selected areas to coordinate these activities.
Community policing officers are expected to
exercise initiative in dealing with residents,
coordinating with other police units, and collab­
orating with other agencies.
Changing Patrol Officer Behavior 
The most visible police presence in some com­
munities is the patrol officer. If community
policing is to succeed at the local level, the
behavior of patrol officers must conform to
community policing principles. Officers must
focus on local problems and must include the
community in this effort. Officers should under­
stand how to identify and analyze problems,
and they must have the skills to engage the
community throughout the problem­solving
process. 
Officers who do not possess these skills can be
trained; the most important criterion for the offi­
cers is that they have an interest in being part of
the effort. Officers who have been working in
the designated areas should be considered for
the program first because they already know the
people and the problems. 
The best way to change patrol officer behavior
to a community policing style is to have officers
work on problems in the designated site. This
introduces them to the community and eventu­
ally makes them aware that problems can be
solved only through collaboration with residents,
businesses, government agencies, and others
who are affected by the problems. 
Officers working in the Weed and Seed commu­
nities get to know the residents as human
beings with needs, problems, and goals. In a
patrol operation in which officers rotate fre­
quently through different shifts and neighbor­
hood beats, officers rarely get to know anyone
but the perpetrators and victims of crime. They
also often develop a mindset that “bad” neigh­
borhoods are places to get into and out of as
quickly as possible. Without getting to know the
Community Policing
background image
72
residents, officers identify all people in the
community as part of the problem. Thus, for
community policing to succeed, agencies need
to empower patrol officers and assign them long
term to the Weed and Seed sites. In this way,
officers and residents can develop trust and
mutual respect. 
Neighborhood­Level Accountability 
One major difference between traditional polic­
ing and community policing is the shift in orga­
nizational focus from accountability for a limited
period (work shift) to full­time accountability for
a geographic location. Traditionally, patrol offi­
cers and supervisors are held accountable for
what occurs during their watch. Because officers
on a shift may be assigned to police the entire
city or large districts within the city, they are not
held specifically accountable for local problems
that occur during each shift. Moreover, persis­
tent problems often overlap the shift times that
officers work. Consequently, many unresolved
problems are passed on from shift to shift,
which makes it more difficult to hold officers
or supervisors accountable.
Under community policing in Weed and Seed
strategy, patrol officers and supervisors have
primary responsibility for a designated area.
The officers are held accountable for any and
all police­related problems that occur in the
community, regardless of when they occur.
Geographic assignment integrity (the same offi­
cers are assigned to the same areas for a long
period) and territorial responsibility (local offi­
cers are accountable for what goes on in the
area) are crucial to the success of community
policing. 
To demonstrate the agency’s commitment to the
community and ensure that officers have assign­
ment integrity with geographic responsibility,
many police agencies have opened ministations
or storefronts in the selected Weed and Seed
areas. A renovated mobile home, which was
placed in the center of the community near the
recreation center and park, served as one
department’s ministation. 
Organizational Changes To Enable
Community Policing 
If community policing officers are to be held
accountable for the designated area, they must
be given adequate resources to do the job. Police
agencies must decide whether to deliver patrol
services to the Weed and Seed areas by using
regular beat officers or creating a special squad.
Regardless of the approach selected, full­service
patrol officers should be assigned to the neigh­
borhoods. In addition to their community
engagement activities, the officers should handle
citizen calls for service. 
Policing Weed and Seed areas requires the help
of specialized units such as narcotics, traffic,
canine, and investigations. Which services
should be provided by the community policing
team and which should be provided by outside
specialists must be determined locally. Decisions
on decentralization of police services to the local
level should involve both the police and the
community. 
Regardless of the degree of decentralization,
Weed and Seed area officers should know about
other police activity on their beat and have
some input into that activity. This principle
should also apply to the relationship between
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
73
the neighborhood community policing officers
and the enforcement and suppression compo­
nent of Weed and Seed. Once community polic­
ing efforts are in place, the enforcement and
suppression task force should notify community
policing officers of any undercover operations as
long as such notification will not jeopardize the
safety of the undercover officers or the security
of the operation. Whereas the enforcement task
force must be concerned with information leaks
about its operations, the community policing
officers can provide valuable inside information
about local criminal activity. 
Role of Management and Supervisors 
The role of management and supervisors is criti­
cal during any organizational change, but espe­
cially in the transition to community policing.
Management’s most important role is to provide
an environment in which community policing
can be successfully implemented. One of the
best ways to accomplish this is by developing a
plan that explains what must be done and iden­
tifies who is responsible for each task. 
Leadership and vision at the top levels of the
police department are critical; the top command
must demonstrate to the entire department that
it is behind the move to community policing.
This is especially important as the agency strug­
gles with critical decisions such as the extent of
decentralization needed for the transition to
community policing. Police agencies attempting
to implement community policing usually face
some resistance. 
Management must also lead the effort to devel­
op the necessary officer selection criteria, train­
ing requirements, and performance evaluations
to support and reinforce community policing.
Management should provide the resources that
the community policing officers need to do an
effective job. In addition, management’s help is
needed to coordinate with other city and county
agencies in bringing services such as code
enforcement and sanitation to the designated
sites. 
Field supervisors play a critical role in bringing
community policing to Weed and Seed areas.
Some of the functions of first­line supervisors
include— 
� Meeting regularly with residents to get feed­
back on policing plans and activities that
affect their community. 
� Helping community policing officers involve
residents in efforts to bring about a safer
community.
� Promoting and prioritizing problem­solving
activities.
� Monitoring and rewarding proactive commu­
nity policing, especially neighborhood prob­
lem identification and analysis. 
� Preventing problems between community
policing officers and residents, including cor­
ruption or unnecessary use of force.
� Facilitating interaction among officers, com­
munity members, and government agencies
that can help resolve problems. 
During community policing implementation,
police managers serve as the planners and
directors, whereas field supervisors serve as the
neighborhood coaches and monitors. 
Information Management 
Another significant organizational issue in com­
munity policing is managing information to
support implementation. A vast amount of infor­
mation about Weed and Seed sites needs to be
collected, stored, retrieved, and analyzed. This
information should be made readily available to
community policing officers.
All crimes have three important elements:
offender(s), victim(s), and place. Community
Community Policing
background image
74
policing information must describe all three.
Crime analysis should identify the most active
offenders, people who have repeatedly been vic­
tims, and individuals who are at the highest risk
of becoming victims. This analysis must also
identify places that have a disproportionately
high level of crime, drug dealing, or gang activi­
ty. This information can be used to spot prob­
lems and focus police and community activities
on those problems, design appropriate solutions
to problems, and assess the effectiveness of
interventions. Important sources of information
used by community policing officers are calls
for service (computer­aided dispatch [CAD]
records), field incident reports, field interroga­
tion stop reports, and officer intelligence reports.
In addition, valuable intelligence from outside
the police department may come from parole
and probation departments, social service agen­
cies, at­risk businesses (e.g., banks, convenience
stores, and motels), property management firms,
schools, and hospitals. 
Neighborhood residents are another important
source of information. They can express their
public safety concerns at neighborhood meet­
ings, during door­to­door surveys, on the street
to foot patrol officers, and in other encounters.
Community policing officers can use these
opportunities to document residents’ problems.
They can also collect information from residents
through anonymous drug or crime tip­lines or
the Internet. Increasing numbers of police agen­
cies have Web sites through which citizens can
file reports or complaints or e­mail questions
and issues to the department. One police agency
distributed postcards that residents could mail
back with information about crime and other
neighborhood problems. 
In addition, community policing officers should
maintain a problem­solving log that documents
neighborhood problems and police officer activi­
ties directed at solving them. This log is needed
for supervisors to track and monitor the
progress of officers in dealing with community
problems. Agencies with data processing capa­
bilities may be able to automate this log. 
Other agencies, such as code compliance and
parks and recreation, also receive citizen com­
plaints about local problems. Community
policing officers should coordinate with these
agencies and the Weed and Seed Steering
Committee to share information. 
Specialized units throughout the police agency
also maintain information databases (e.g., nar­
cotics, intelligence, gangs). Community policing
officers should continuously share information
about the neighborhood with these units.
In summary, community policing is an important
component of Weed and Seed. To be implement­
ed successfully, community policing requires
training and technical assistance. Although the
training should primarily cover the delivery of
services in the Weed and Seed sites, jurisdic­
tions that have Weed and Seed sites also could
use outside training to develop plans to imple­
ment community policing departmentwide.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
s
75
Chapter 10. Prevention, Inter vention,
and Treatment
Overview 
This chapter describes a comprehensive frame­
work for communities to use when planning
prevention, intervention and treatment strate­
gies. These strategies are intended to help
reduce various risk factors and institute pro­
tective approaches in Weed and Seed areas. 
An initiative to provide prevention, early inter­
vention, and treatment should include holistic
and alternative applications that use both tradi­
tional and innovative approaches. Social prob­
lems evolving from the risk factors confronting
individuals and institutions are complex; there­
fore, it is not realistic to expect one solution to
fit every need. Responses tailored to the special
needs of each at­risk population must be care­
fully designed. 
This chapter also discusses the Safe Haven
program, which provides core prevention, inter­
vention, and treatment activities. Weed and Seed
sites display an impressive ability to develop a
Safe Haven into a centerpiece for providing serv­
ices and giving the neighborhood a facility from
which to coordinate resources.
Throughout society, people are searching for
answers to the problems of drug abuse, vio­
lence, delinquency, school dropouts, and teen
pregnancy. Although these are not new prob­
lems, they have become more urgent as we
have become increasingly aware of the long­
term consequences of at­risk behavior. 
Vision 
Prevention, intervention, and treatment are core
seeding components of Weed and Seed. Every
Weed and Seed site should develop a framework
for organizing a safe and healthy community
that includes prevention, intervention, and treat­
ment strategies. 
The needs assessment process identifies re­
sources in your community that will provide
the foundation for prevention, intervention, and
treatment activities. The Weed and Seed Steering
Committee can provide leadership to build a
coalition of groups to provide these resources.
The coalition can reduce fragmentation and
duplication of services and provide a more
comprehensive system for service delivery. 
For this discussion, prevention, intervention,
and treatment activities to help solve problems
are described as follows: 
Prevention activities should be undertaken
before the at­risk behavior becomes widespread
in the community. For example, if teen preg­
nancy is increasing, information programs on
prevention and professional counseling may be
the best choice.
Intervention refers to efforts to develop a com­
prehensive strategy to eliminate harmful be­
havior before it becomes entrenched in the
community. For example, if truancy among high
school students is a problem, the solution might
involve developing activities to keep younger
students interested in staying in school. Or, the
community may design a mentoring program
that pairs community policing officers with
young students. 
Treatment represents the most protracted and
focused effort to combat undesirable behavior.
Recommendations by professionals on the
prevention, intervention, and treatment (PIT)
background image
76
subcommittee about the types of help available
and the referral process can be especially
useful. 
Problems, however, do not always break down
into such distinct categories; therefore, some of
the PIT programs should combine two and pos­
sibly three strategies when necessary. As with
every part of the Weed and Seed strategy, par­
ticipants must be flexible and develop activities
that reflect the community’s needs and
resources. 
Each approach should be included in the plan­
ning phase, but remember that prevention is the
best method. It is preferable—and easier—to stop
negative behaviors from developing rather than
to address them after they become major prob­
lems. It is almost always more cost effective. 
Implementation Process 
Step 1: Establish a Prevention,
Intervention, and Treatment
Subcommittee 
The Weed and Seed Steering Committee should
create a PIT subcommittee to review and expand
on the issues identified by the needs assess­
ment. The Steering Committee should select the
members of the PIT subcommittee at the begin­
ning of the planning process so seeding activi­
ties can be designed and incorporated during
the developmental phase of Weed and Seed.
Membership should be as inclusive as possible
to ensure that all groups in the community are
represented. Among those to be considered for
the PIT subcommittee are the following: 
� Community­based organizations are usually
well known and accepted in the community.
They may also be current service providers
trusted by residents. 
� Mental health and health practitioners bring
their professional knowledge and skills and
provide an important perspective on mental
health­ and health­related issues to the
discussions and planning sessions. 
� Substance abuse agencies provide advan­
tages that are sometimes overlooked.
Members can provide information about
various services available in the local com­
munity, help access the services, and arrange
counseling and classes onsite. 
� Young residents offer the perspectives of
those for whom most services are targeted.
Allowing them to express their concerns and
ideas as members will also help the subcom­
mittee gain acceptance within the youth pop­
ulation for its plans and recommendations. 
Step 2: Review the Needs Assessment
and Develop an Action Plan 
The PIT subcommittee should focus on issues
identified by the needs assessment conducted
during the strategic planning process. This focus
will help narrow the scope and prioritize com­
munity issues. 
Two distinct but related components of the sub­
committee’s tasks are identifying risk factors
and selecting protective factors. Risk factors are
indicators of increased problem behaviors and
include the following: 
Family issues. Parental attitudes toward at­
risk behavior, a family history of high­risk
behavior, and internal family conflicts can
contribute to the development of at­risk
behaviors.
School problems. Attending several schools
because of frequent family moves, falling
behind in classwork, and falling behind in
grade level can present obstacles for young
people. 
Community factors. A poor community
image, high crime levels, and inadequate
public services negatively affect youth
behavior. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
77
The subcommittee should discuss strategies that
will have a positive effect on these risk factors
and should select those approaches that can
make a significant impact. A better understand­
ing of the risk factors is important in determin­
ing where to focus resources and what services
to develop. 
The second component of the subcommittee’s
tasks is identifying protective factors that help
shield residents, especially young people, from
risk factors. For example, the subcommittee can
review each identified risk factor and develop
activities to address it. Examples include the
following: 
Family issues. Offer classes in family man­
agement and parenting that are especially
targeted to solving some of the identified
family risk factors.
School problems. Develop a program with
one or more partner agencies that offers
homework assistance and tutoring for
students. 
� Community factors. Work with the law
enforcement and community policing sub­
committees to develop strategies affecting
community risk factors. These issues will also
be important for neighborhood revitalization.
Additionally, coordinate activities with the
neighborhood restoration subcommittee. 
Step 3: Develop Plans for Locating and
Staffing a Safe Haven 
The centerpiece of the PIT effort is often a Safe
Haven, which most Weed and Seed sites find to
be their most valuable asset. The local site has
the flexibility to develop a facility that makes the
best use of available resources and best meets
the needs of the neighborhood. The services
offered in a Safe Haven should be developed
around the identified risk and protective factors.
A Safe Haven can begin with a limited number
of programs and activities and expand as other
needs arise. If there is an existing Safe Haven in
the community, Weed and Seed funds can be
used to expand and improve the services and
programs it offers. 
What is a Safe Haven? 
A Safe Haven is a multiservice center that coor­
dinates youth and adult services in a highly visi­
ble, secure, and accessible facility. In a Safe
Haven, youth should learn to resist drugs and
crime and avoid other neighborhood problems. 
What type of staff should operate a 
Safe Haven? 
Staff hired to operate a Safe Haven should pos­
sess knowledge, skills, and abilities related to
the activities and programs offered. Job descrip­
tions should be developed for all positions. 
It is necessary to conduct a thorough back­
ground check of staff hired to work in a Safe
Haven. The background check is required not
only to ensure the safety of the children at the
Safe Haven but also as a protective measure for
Weed and Seed. 
What are the guiding principles of a Safe
Haven? 
Successful Safe Havens are—
Community based. The goals and objectives of
a Safe Haven should be based on the needs and
resources of the designated neighborhood. 
Prevention, Intervention, and Treatment
background image
78
Culturally relevant. A Safe Haven should reflect
the site’s local culture and diversity, which
should be considered when determining and
coordinating services and programs. 
Easily accessible. A Safe Haven should offer
extended hours and be centrally located. 
Education based. A Safe Haven should empha­
size programs and services that are education
based. 
Prevention based. A Safe Haven should empha­
size programs and services designed to prevent
problems at the earliest possible stage. 
Multiservice. Community problems often are
multifaceted and require comprehensive solu­
tions. A Safe Haven can offer a unique forum for
maximizing collaboration among service agen­
cies and community partners. 
What types of programs should be offered at a
Safe Haven? 
Successful Safe Havens offer a variety of activi­
ties. These may include—
Afterschool activities. These programs usually
provide tutoring and homework assistance but
can cover other identified needs. 
Recreation and sports programs. A Safe Haven
can offer supervised play, sports, games, and
physical fitness activities. 
Group activities. Clubs such as the Cub Scouts,
Girl Scouts, and similar groups can meet regu­
larly and hold activities at a Safe Haven. 
Classes. Subjects can include health and nutri­
tion, citizenship, and those related to risk and
protective factors. 
Training. Skills training can be offered through
collaboration with other agencies. Computer
training for youth and adults is both popular
and practical. 
Education on cultural issues. Programs should
be developed to teach children to take pride
in themselves, their families, and their cultural
heritage. 
Heath care services. The PIT subcommittee
should make it a high priority to provide health
care services when possible. At a minimum, a
Safe Haven should offer a health referral service.
A greater emphasis on health care services will
help build a healthier community. 
Marketing your Safe Haven 
The Safe Haven should always be included in
the marketing plans of your Weed and Seed site.
Safe Haven activities are the types of positive
programs that businesses, civic clubs, and
churches are likely to support. These organiza­
tions may be willing to sponsor a program or
a special event. They may also have members
who will volunteer for some of your projects. 
Develop a marketing plan that will reach out to
people who can make the Safe Haven success­
ful. Demonstrate not only what can be done
with the limited resources available, but also
what could be accomplished with additional
help. Always give credit to those who provide
assistance and honor their contributions pub­
licly, unless they ask to remain anonymous. 
Whenever possible, tell people about the posi­
tive contributions of the Safe Haven. This is a
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
79
great opportunity to spread positive words
about the program. 
Implementation Issues 
Although the PIT subcommittee makes every
effort to be inclusive in its membership and
objective in its review of needs and resources,
not everyone will agree with its decisions. The
following issues may create obstacles to imple­
menting plans. 
Competition among service providers can pre­
sent serious challenges to Weed and Seed. If
a local organization already offers satisfactory
services for residents, avoid developing a com­
peting program. The best course of action is to
form an alliance with the existing program and
combine resources. If the existing program is too
small to adequately serve the community, try to
include it as part of the PIT subcommittee and
develop a partnership to support, not compete
with, its services.
Inadequate funds can be a major obstacle to
operating PIT programs. The most challenging
issue for Weed and Seed sites usually is plan­
ning how best to allocate available funds.
Remember that local Weed and Seed money is
not expected to fund all identified needs, but
should be used to establish collaborations that
can help leverage funds from other sources. 
Local government agencies often assume that
they are responsible for providing services and
resent others’ intrusion even if they are not able
to address needs adequately. Try to establish a
working partnership with local agencies. Suggest
adding your efforts to their existing ones. Avoid
confrontations that will be hard to overcome
later. 
If certain services are not offered, explore ways
to attract agencies or organizations to provide
them. For example, if you need health care, well
baby clinics, and health education, contact a
local hospital about providing auxiliary services
in your community. Find out what it will take to
get them to consider your request. 
Even though it seems daunting, the United Way,
Boys & Girls Clubs, YMCA, or similar agencies
may be able to help. They can also refer you to
other agencies or organizations that will work
with you. Do not give up too quickly.
Prevention, Intervention, and Treatment
background image
Exhibit 10–1. Safe Haven Sample Organizational Structure
80
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
s
81
Chapter 11. Neighborhood Restoration
Overview 
Neighborhood restoration is the fourth major
component of Weed and Seed. It focuses on
revitalizing designated neighborhoods by lever­
aging local, state, tribal, and federal resources.
Restoring a community can be a complex and
long­term process. This chapter highlights the
steps needed to implement a neighborhood
restoration plan that encourages the leveraging
of key resources at all levels to maximize their
impact on the designated area. 
Vision 
Everyone wants to live in a community that has
all the amenities—safe parks, grocery stores,
schools, thriving businesses, homes, entertain­
ment, and medical services. When communities
experience a loss in the tax base, it is often
because of deteriorating conditions such as
business closings, a shift away from home own­
ership, negative changes in the quality of med­
ical and social services, unkempt parks, and
increased prices for basic necessities in local
stores. 
Communities that suffer from any of these
conditions can be revitalized. Neighborhood
restoration is about much more than physical
buildings—it is about restoring the human capi­
tal in a neighborhood by providing tools to help
residents secure livable­wage employment, start
new and thriving businesses, increase the stock
of affordable housing, and increase the number
of homeowners. It recognizes the needs of both
the young and the not so young. Youth activities
in safe parks, senior housing and services, and
increased medical and social services treat many
community ills.
Imagine a community that provides access to
local city services in strip malls (e.g., postal
services and Social Security and employment
offices). A competitive grocery store that offers
quality food at affordable prices is often high on
residents’ wish lists. They would also like to
have clean streets with bright lights that deter
crime. The neighborhood would benefit if busi­
nesses that have been operating from homes
without proper licenses would open their doors
in storefronts or malls in the community. A pop­
ular idea is to develop programs that encourage
residents to save their money and that provide
matching funds they can use to buy a new
home, start a business, or complete an educa­
tion. Training programs that provide residents
with increased technology skills would enable
them to secure higher paying jobs. Some pro­
grams could help residents correct their credit
problems and prepare them for owning their
own homes.
Neighborhood restoration efforts should help
rid the community of crime, improve relations
between residents and police, and provide resi­
dents with programs and services that prevent,
intervene, or treat problems of youth, adults,
and families. That work lays the foundation for
community restoration. Any effort to rid a com­
munity of negative elements brings positive
resources and the physical assets needed to
revitalize the community. Changes in popula­
tion, economic or physical conditions, social
attitudes, and business patterns all affect com­
munities in complex ways. Many such changes
are dictated by decisions made at the local gov­
ernment level—which is why Weed and Seed is
an ideal strategy for improving neighborhoods
in distress. Working in collaboration with local,
background image
82
state, and federal government agencies, Weed
and Seed brings community stakeholders togeth­
er to leverage their collective resources and
achieve the restoration goals for the Weed and
Seed neighborhood. 
The initial Weed and Seed strategy that results
from analyzing needs and available resources
provides a safer, more stable community envi­
ronment that can promote restoration. Of the
four major Weed and Seed components, neigh­
borhood restoration offers residents the oppor­
tunity to actually see improvements in their
community. It does more than just inject new
programs into a community. Neighborhood
restoration is self­defining: The process origi­
nates from and is sustained by the actions and
choices of those living and working in the neigh­
borhood. The restoration process should reflect
the needs of the entire community, not just the
judgment of community representatives on the
Steering Committee. Neighborhood restoration
must also be viewed as a long­term strategy. 
Although certain changes can be made to the
physical appearance of a community in a rela­
tively short period of time, restoring a communi­
ty implies that the whole area will return to its
original state. For some locations, though, the
strategy involves restoring only certain aspects
of a community while developing new compo­
nents—which moves neighborhood restoration
into the arena of comprehensive community
development. 
This manual does not cover community devel­
opment in great detail, but it can serve as the
cornerstone of effective neighborhood restora­
tion strategies. All communities are in some
state of development. Implementing neighbor­
hood restoration strategies is necessary to help
a distressed area work toward the vision of
community restoration. 
Restoring a community begins with a vision
of what it might become in the future. The
restoration process begins with taking stock of
what in the community can be developed, what
can be recruited or secured, and what needs to
be replaced by positive, community­benefiting
enterprises. This is not an easy task. However,
working in incremental steps and building on
small accomplishments can end in success.
Remember to work from the inside out—if
you build strong communities, businesses will
come. When businesses come, people become
employed, and when they are employed, they
begin to create wealth. 
Implementation Process 
Restoration goals and objectives may have to be
revisited after the local Weed and Seed’s first­
phase strategy is underway to determine if they
are appropriate. This review is recommended
because initial stabilization efforts may not work
exactly as planned, and because restoration
strategies do not work in high­crime neighbor­
hoods. Also, the value of any community is
determined by the consumers who live there.
Although the Steering Committee can identify
basic restoration issues with help from the city
planning office, specific details and timing
should be coordinated with neighborhood resi­
dents. For example, demolishing and recon­
structing homes, if identified as a priority in the
needs assessment, may not be as important to
community members as public­private financing
to expand the local supermarket. Making
restoration plans that contradict community
expectations and values can hinder the process
and undermine stabilization efforts. Restoration
designed without resident input can produce
negative effects within the community and unin­
tentionally accelerate decline. 
As you begin to think about your plan, keep in
mind the KISS principle (Keep It Simple Silly).
Steering Committee members are not community
development experts, and it would be unrealistic
to try to execute massive projects without
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
83
sufficient expertise on board. In addition, neigh­
borhood restoration is one of the components of
Weed and Seed that allows residents to actively
participate in the transformation of their com­
munity through low­cost or no­cost activities.
Remember, a team effort is necessary to bring
about community change. Weed and Seed does
not have to be solely responsible for everything.
Although many people may want a new shop­
ping center in their community, this should not
be a top goal for Weed and Seed. Support exist­
ing community development corporations, which
generally have the expertise to carry out these
types of projects. 
In developing an implementation plan for neigh­
borhood restoration, the following steps should
be taken. 
Step 1: Create a Subcommittee 
The creation of a neighborhood restoration
subcommittee is key to involving residents and
other community stakeholders in an organized
restoration process. Although several local com­
munity organizations may exist, they often focus
solely on providing a specific service to residents
and do not consider how they might all work
with each other and leverage their resources.
This does not mean that they are not interested.
Often, they just need to be brought together to
address a common purpose. The subcommittee
unites the groups. 
The subcommittee could include representatives
from the Steering Committee and from commun­
ity organizations who are not members of the
Steering Committee but who have an interest or
expertise relevant to neighborhood restoration.
Residents are generally interested in this type
of committee, as are community development
corporations, community action agencies, gov­
ernment agencies, financial institutions, founda­
tions and small businesses. 
Make a list of organizations that may be inter­
ested in participating on this subcommittee and
contact them. Remember, individuals who agree
to serve on the subcommittee should understand
that their participation is voluntary and that
their organization or agency will not receive
funds. Also make sure that subcommittee mem­
bers have the time to attend meetings. Other
members often are frustrated when someone
who attends meetings infrequently wants the
group to revisit issues that were addressed in
past meetings. 
How does the subcommittee connect to the
Weed and Seed Steering Committee? The Weed
and Seed Steering Committee promotes restora­
tion plan development by enlisting professional
help for the plan’s design, targeting local
resources, and soliciting local, state, and federal
cooperation. 
Step 2: Revisit the Needs Assessment
Conducted for the Neighborhood 
One of the benefits of conducting a needs
assessment is that the priorities identified can
be used to formulate goals for each of the four
Weed and Seed components. Because much of
the assessment may focus on the economic con­
ditions of a target area, this information should
serve as a basis for creating neighborhood
restoration goals. In a subcommittee planning
session, the group may want to examine these
issues and to determine what role it can play in
addressing each of them. 
Neighborhood Restoration
background image
84
Step 3. Formulate Goals and Objectives
To Be Accomplished 
Once the subcommittee has identified issues, it
can formulate goals and objectives and focus on
how these goals and objectives should be met.
Remember that some goals are directed at stabi­
lizing the community and some at restoring it.
Subcommittee members must consider activities
or tasks that yield both short­ and long­term
results. 
Residents may be frustrated by initiatives that
start out strongly but finish poorly; they look for
immediate evidence that Weed and Seed is a
positive investment in their community. Short­
term activities to produce visible results include
conducting neighborhood cleanups and allocat­
ing special days for graffiti removal—activities
that residents can see, participate in, and benefit
from. 
Long­term neighborhood restoration challenges
include asset building, reducing unemployment,
encouraging business startups, upgrading the
quality of housing stock, and increasing the
number of homeowners in the community. 
Step 4: Develop Activities To Achieve
Goals and Objectives 
After formulating goals and objectives, it is time
to identify relevant activities that emphasize
serving residents. Activities may require a series
of partners, both internal and external to the
community. Some activities that are popular
with Weed and Seed sites include (1) job fairs
attended by employers and employment assis­
tance organizations; (2) workshops on starting a
business by partnering with the Chamber of
Commerce or other business organization; and
(3) workshops on financial management and
asset building. 
Step 5: Secure Approval From the
Steering Committee 
After the implementation plan is developed, it is
submitted to the Steering Committee for
approval—an important process because it pro­
vides additional opportunities for residents and
other stakeholders to provide input on the plan
and on how the activities described in the plan
complement other Weed and Seed components’
activities. Everyone involved with Weed and
Seed should understand the implementation
plans for all components of the program. 
The coordinator is responsible for scheduling
activities to ensure minimal duplication of events
that target residents for participation. The Steer­
ing Committee has ultimate responsibility for
monitoring the entire site plan; however, the
neighborhood restoration subcommittee is
directly responsible for implementing neigh­
borhood restoration activities. The progress of
planned activities is reported to the Steering
Committee on a regular basis. No component of
Weed and Seed is more important than another.
Communication between the subcommittee and
the Steering Committee not only ensures suc­
cessful implementation of the Weed and Seed
strategy but also permits maximum resources to
be applied to each of the planned activities. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
85
Step 6: Adjust the Goals,
Objectives, or Activities 
After goals and objectives have been formulated
and implementation activities have begun, it
may be necessary to evaluate and adjust them.
When groups formulate their plans, they often
tend to be overly ambitious. The time required
to pull new initiatives together may be under­
estimated, or unforeseen challenges may arise
that hamper the progress of certain activities.
Initial goals may turn out to conflict with other
community activities, or the support needed
from local organizations to achieve these goals
may not be forthcoming. Remember that the
goals are established for the local community.
If Weed and Seed goals appear to conflict with
those of other community organizations, try to
incorporate these organizations into the Weed
and Seed strategy, or revise the goals. 
Based on the community needs assessment con­
ducted by the Planning Committee, the site
should have a list of issues to be addressed in
restoring the neighborhood, which have been
identified by community stakeholders. If adjust­
ments to the goals or objectives are needed,
revisit the assessment to ensure that the Weed
and Seed strategy is working to address these
priority issues. Sometimes the goal or objective
is fine, but the time needed to implement an
activity may have to be extended. Adjustments
are acceptable as long as the group remains
focused on activities consistent with neighbor­
hood restoration. 
Step 7: Evaluate the Neighborhood
Restoration Plan 
To be effective, some type of planned evaluation
must be conducted to determine the effect of the
restoration efforts. It is vital for the subcommit­
tee to know whether restoration goals and
objectives are appropriate and achievable. 
Subcommittee members should monitor two lev­
els of core indicators during the implementation
of key activities. The first level pertains to out­
come measures established as part of the overall
planning process that relate to the objectives.
For example, if an objective includes offering
workshops on small business development, two
evaluation indicators are the number of work­
shops offered and the number of people who
attended these workshops. 
The next level of indicators is broader than the
objectives and may take months to fully docu­
ment. Referring again to the example of the
small business workshop, the second­level indi­
cator is the increase in new business startups in
the neighborhood. Where would you get infor­
mation to document the level of business devel­
opment? The city’s department of economic
development or the department handling busi­
ness registration can usually assist in docu­
menting an increase in the number of new
businesses. 
Core indicators are important because they
measure the overall effectiveness of the restora­
tion process, which includes both stabilization
activities and restoration activities. You need to
document whether the conditions in the com­
munity that affect residents are improving and
resulting in more residents securing employ­
ment, increased capital investment in the area
through new businesses, and higher rates of
home ownership. Such increases suggest anoth­
er level of investment in the community. 
Specific indicators to consider are—
Property values. The demand for housing
increases as overall neighborhood quality
improves. As demand increases, value
increases. 
Home or business loans. Increases in loans
indicate higher incomes among applicants,
improved physical conditions in the neigh­
borhood, increased confidence in the stability
of collateral, and reductions in perceived risk.
Neighborhood Restoration
background image
86
Building permits. Increases in building per­
mits usually mean an improvement in the
neighborhood. However, they should be
analyzed closely because permits to convert
single­family housing to multifamily units, for
example, may not necessarily indicate com­
munity improvement. 
Property taxes. A decrease in tax payment
delinquencies indicates an increase in in­
comes and greater community commitment
and confidence. 
Household income. Although difficult to
measure, increases in household income are
directly related to neighborhood conditions. 
Home ownership. Increases in home 
ownership mean that the community is
improving. 
Recap of the Process 
� Assemble a diverse team of individuals to
serve on the neighborhood restoration
subcommittee 
� Review the needs assessment completed by
the initial Planning Committee.
� Formulate goals, objectives, and activities to
be accomplished.
� Submit the neighborhood restoration plan for
Steering Committee approval, and ensure
neighborhood restoration tasks complement
the other components of the Weed and Seed
strategy.
� Implement the plan, recognizing that adjust­
ments may be needed over time. 
� Establish core indicators, and evaluate the
plan on a regular basis. 
Implementation Issues 
The subcommittee does not have to be directly
responsible for the implementation of neigh­
borhood restoration activities. Instead, it can
coordinate such activities by already existing
organizations that have the appropriate
expertise. 
Also, if neighborhood residents are not partici­
pating in the program, restoration will probably
fail. Participation does not mean listening to
Weed and Seed updates at the local community
center; it means volunteering in activities de­
signed to remove negative influences and create
a positive living environment. Expanding volun­
teers’ participation can be difficult, but it can be
done. There is no formula for creating an envi­
ronment that results in effective community par­
ticipation. Community policing officers can help
involve residents because they talk with the resi­
dents frequently. 
It may be necessary to occasionally reexamine
the composition of the subcommittee. As some
people lose interest or cannot attend meetings,
their positions may need to be filled with new
members. Community youth can also play an
important role in restoration efforts. Also, if it
is not possible to secure the participation of
top officials from local organizations, make sure
that individuals who do participate have the
power or direct access to power to make deci­
sions on behalf of their organizations. 
The timing of subcommittee meetings might be
an organizational challenge. Although meetings
for staff representing organizations might be
ideal during the day, the number of employed
residents able to attend at that time may be lim­
ited. It is important to find the best schedule for
everyone. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
Planning and managing a successful restoration
on the time required to restore a neighborhood
process is difficult because many of the socio­
helps balance expectations for change and
economic market forces that affect the value of
results in critical activities, programs, and serv­
the community cannot be controlled by the
ices that positively affect the lives of residents. 
Weed and Seed strategy. Keeping a realistic eye
87
Neighborhood Restoration
background image
s
89
Chapter 12. Evaluation
Overview 
This chapter discusses the design, development,
and use of an evaluation component for the
Weed and Seed strategy. It reviews how a well­
designed evaluation provides a thorough
description of the structure and operation of
Weed and Seed activities and appraises whether
those activities were successful or need adjust­
ment. The chapter also examines the elements
necessary to achieve an effective evaluation,
looking not only at the desired outcomes but
also at the resources used and the effectiveness
of the program design. 
Finally, this chapter focuses on local evalua­
tions, which typically are less formal and rigid
in approach than evaluations performed at the
national level. The National Process Evaluation
of Weed and Seed (1995) and the National
Evaluation of Weed and Seed (1999) can serve
as references.
Vision 
Evaluation is the best way for the Steering
Committee to determine whether the selected
activities and programs are effective.
The evaluation process should be viewed as a
tool to help refine and improve activities, and 
to document successes rather than expose pro­
gram failures. It can also help the Steering Com­
mittee improve its management and oversight of
Weed and Seed and affect future decisions.
Evaluation reports can influence decisions about
funding allocations and program selection.
These policy decisions are central to whether
the long­term goals of reducing crime and
promoting a safe and secure environment are
achieved. 
Implementation Process 
Step 1: Identify a Coordinator and the
Other Members of the Evaluation Team 
An evaluation coordinator should be selected
during the organizational phase of Weed and
Seed. To ensure the objectivity and credibility of
the evaluation, the coordinator ideally should be
selected from an organization not participating
directly in Weed and Seed. 
Many organizations can help with the evalua­
tion process at little or no cost. Organizations
that may be able to assist include the following: 
Colleges and universities have students who can
work on an evaluation project. Which school
department to approach for assistance varies
from one institution to another, but options
include the political science, sociology, business,
and urban affairs departments. 
The planning section of local government may
be willing to help develop an evaluation compo­
nent. The city’s economic development agency
may also be able to assist. 
Some nonprofit organizations, such as the local
Chamber of Commerce, Urban League, and
United Way, often help nonprofit groups such as
Weed and Seed develop an evaluation process. 
It will probably be possible to identify other
potential sources of assistance. Each community
has agencies that can perform these tasks. 
background image
90
Step 2: Agree on the Definitions of
Terms Used in the Evaluation 
Although evaluation terms may seem unfamiliar,
they simply refer to program components and
are used universally. By using and agreeing on
these definitions, you can ensure a strong col­
laborative effort and avoid misunderstandings. 
Input. Resources dedicated to the program
(e.g., human resources, funds, physical
space). 
Activity. The types of services the program
provides to achieve its goals (e.g., what the
program does with its resources [inputs]
and how it changes these resources into
products). 
Output. The products of the program (e.g.,
classes offered, training provided, counseling
conducted). 
Outcome. The benefits to the targeted popu­
lation during and after participation in the
program (e.g., changed attitudes, behavior
modification). 
Step 3: Review the Priorities To 
Be Measured 
A close relationship between site development
and evaluation should exist. Clearly defined
goals are key to both a successful site operation
and an informative and useful evaluation. Each
strategy component should have measurable
goals on which the evaluation framework is
constructed. 
� When developing operational plans, identify
desired outcomes tied to the goals; also
develop the following supporting pieces: 
� Tasks to be performed in moving toward the
goal. 
The following is an example illustrating how
your program design and evaluation plan
should relate to each other.
Identify steps necessary to operate and eval­
uate your program:
Goal:
Decrease the dropout rate.
Objective:
Decrease dropout rate by a 
certain percentage.
Tasks: 
� Enroll targeted number of 
students.
� Track attendance in 
classes.
� Compile class completion 
rate.
� Measure the reduction 
rate of school dropouts.
� Organization or individual responsible for the
tasks.
� Timeframe for accomplishing these tasks. 
Important as they are, quantitative measures
should not be used in isolation. When assessing
program performance, schedule checkpoints at
regular intervals to ensure that the program is
on course to achieve its objectives. If the pro­
gram is achieving on all measures, there is no
need to make changes. If achievement on some
measures is falling short of expectations, howev­
er, consider some of the following questions to
determine what midcourse corrections should be
made: 
� Were the numbers/goals realistic? 
� Was outreach adequate? 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
91
� Were the schedule and program adequate to
the task? 
� Were interim adjustments made as needed? 
� Were resources adequate for program needs? 
� Was cooperation from other community
resources adequate for program needs? 
Assess qualitative measures using evaluation
process results. Talk with participants about
their perceptions of the success of the program.
What suggestions do they have to improve
future programs? 
Step 4: Collect and Analyze Information 
Evaluation reports should not be confined only
to numbers and percentages. The Steering
Committee should have access to both quantita­
tive and qualitative information to help assess
progress. Numbers relating to crime statistics
show a precise picture of the results of activities
in the target neighborhood and can be used to
allocate resources for law enforcement and
community policing activities. Statistics can also
reveal the number of people served by programs
related to seeding activities.
Do not overlook the qualitative aspect of
evaluation. Do residents feel safer and more
comfortable in their neighborhood? Does the
neighborhood look better? Residents’ percep­
tions are an important part of evaluating
progress. 
Analyzing evaluation reports should yield valu­
able information about what was successful and
what needs to be adjusted. If the evaluation is
properly designed, it will not be used to place
blame. Success is always the desired outcome.
However, much can be learned from mistakes.
An evaluation process should show where
improvements need to be made. 
Some Findings That May Result 
From an Evaluation 
� There is insufficient funding to cover neces­
sary program costs. If the program is to be
continued, it may be necessary to reduce the
number of people served, limit the scope, or
raise additional funds. 
� There is not enough information about the
causes of the targeted problem. With addi­
tional information from the evaluation,
adjustments to the focus can be implement­
ed. For example, a goal is to reduce drug
sales around a school. The program provides
classes about substance abuse. Drug sales,
however, have not been affected by the pro­
gram because drugs are sold by people from
outside the community, not students who
attend the classes. The classes may be effec­
tive in teaching students about substance
abuse; however, they have missed their main
target because of insufficient information
about the problem.
� The organization or individual selected to
operate the program does not have the skills
or experience to succeed. With experience
gained from operating the program, the coor­
dinator may be able to improve how the
program is run. It may, however, be neces­
sary to make more extensive changes. 
� The goal is reached and the program will
operate for another year or until it is no
longer addressing a priority issue and the
focus gets redirected. 
Evaluation
background image
92
Implementation Issues 
Deciding What To  Evaluate Will 
Be the First Issue 
Priorities are the most important aspect to 
evaluate. It will not be easy to get everyone
to agree; however, use the site strategy as the
guide. 
As discussed earlier, some people believe statis­
tics are the most important measure of program
success. Quantitative results can be accurate
and objective, but qualitative results should not
be ignored. Both quantitative and qualitative
measures are important. 
Other Implementation Issues 
To ensure credibility, find an organization or
individual not involved in Weed and Seed to
conduct the evaluation. 
Costs are often an important issue when the
evaluation is discussed, so seek assistance from
educational and other nonprofit organizations as
well as local government agencies. 
Remember that signoff from the Steering
Committee may not be easy to obtain if mem­
bers feel that the evaluation report depicts the
site unfavorably. Therefore, this issue should be
addressed before the evaluation starts to assure
everyone that it will not be an indictment. It will
be important to demonstrate to the Steering
Committee that the report is an important man­
agement tool.
Local site evaluations feed into the larger view
of Weed and Seed and help to make the case for
the positive aspects of the strategy nationwide.
The local information is a vital part of the larger
picture. 
Exhibit 12–1. Program Outcome Measurement Model
Input
Activity
Output
Outcome
Resources
Services
Products
Benefits
Money
Training
Classes taught
New knowledge gained
Staff
Education
Counseling sessions held
Skills increased
Volunteers
Counseling
Educational material
Attitudes or 
Equipment
Mentoring
designed
values changed
Supplies
Hours served
Behavior modified
Building/space
for program use
Participants served
Conditions for 
participants improved
Donations
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
93
Exhibit 12–2. Monthly Participant Attendance Form
Month of _____________ 20 _____
Site: _____________________________
Day
Number
First Time
Total Number
Signed In
Number Signed In for Each Activity
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Total
Days Open
Average
Evaluation
background image
s
95
Appendix Contents
References  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
How To Obtain Technical Assistance From CCDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Implementation Manual Glossary of Terms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Safe Haven Sample Forms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Weed and Seed Safe Haven Center Volunteer Survey/Intake Form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Safe Haven Staff Inventory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Weed and Seed Service Provider Information Sheet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Weed and Seed Participant Information Form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Sample Format for Site Summary. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
The Weed and Seed Strategy and Community­Oriented Policing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
background image
97
References
EOWS Community­Oriented Policing Summit: Summary of Proceedings
National Evaluation of Weed and Seed
Weed and Seed Best Practices
Weed & Seed In­Sites 
Magazine
Appendix
background image
99
Resources
Community Capacity Development Office
www.ojp.usdoj.gov/ccdo 
U.S. Department of Justice
www.usdoj.gov 
Community Policing Consortium
www.communitypolicing.org 
Institute for Law and Justice
www.ilj.org/index.asp
International Association of Chiefs of Police
www.theiacp.org
Office of Community Oriented Policing Services
www.cops.usdoj.gov
Police Executive Research Forum
www.policeforum.org
Reentry Initiative
http://www.ojp.usdoj.gov/reentry
The Task Force for Faith­Based and Community Initiatives
http://www.ojp.usdoj.gov/fbci
For a list of Officially Recognized Weed and Seed sites, visit our Web site:
www.ojp.usdoj.gov/ccdo 
Appendix
background image
101
How To  Obtain Technical  Assistance
From CCDO
Overview 
The Community Capacity Development Office’s
(CCDO’s) mission is to work with local commu­
nities to design strategies for deterring crime,
promoting economic growth, and enhancing
quality of life. One of CCDO’s most important
functions is to support and help sustain the
Weed and Seed strategy of local and tribal
communities through technical assistance (TA)
programs. CCDO­sponsored TA provides direct
assistance to communities to develop and
implement comprehensive strategies for
improvement.
Technical assistance plays an integral role in the
success of a Weed and Seed strategy. Sites can
procure technical assistance directly with their
Weed and Seed grant’s core funds and/or spe­
cial emphasis funds. In addition, CCDO can
provide TA to help sites achieve their strategic
goals with professional guidance, consultation,
and team­building approaches. 
Who Is Eligible for TA? 
Officially Recognized and developing Weed and
Seed sites are eligible for TA. Sites must work
with the Steering Committee and the U.S.
Attorney’s Office (USAO) when requesting TA.
For developing sites, the TA request must be
submitted by the USAO.
What TA Can CCDO Provide? 
Technical assistance is designed to help improve
the organization, management, and elements of
a site’s strategy and implementation plan. CCDO
has a variety of providers (consultants) who
carry out TA and have years of advanced
professional experience in areas including—
� Strategic planning. 
� Youth programs.
� Mobilization.
� Employment training. 
� Evaluation. 
� Funding and marketing. 
� Asset mapping. 
� Steering committees. 
� Public housing issues.
� Community policing. 
� Conflict resolution. 
� Team building. 
� Grants/funding review. 
� Job training. 
� Computer systems.
Does Your Site Need TA? 
If you hesitate in answering this question, you
may need TA. Sites are not charged, penalized,
or judged to any degree for requesting technical
assistance. Many sites feel that if they show
signs of need, they will be viewed as failures. 
TA is based on the common understanding that
many people lack comprehensive training in
Appendix
background image
102
areas that are necessary to reach Weed and
Seed goals. If project partners lack the same
training, technical assistance is the perfect solu­
tion. Technical assistance is free to all Officially
Recognized and developing Weed and Seed sites.
How Do I Request TA? 
Sites should allow 6–8 weeks for a TA request to
be processed and approved by CCDO. 
� The site Steering Committee develops a TA
request in response to a specific site need.
� The site submits the request to the CCDO
Program Manager.
� CCDO works to match a site’s needs to a
qualified TA provider. 
� A working TA plan is developed and
processed for approval.
� TA is distributed to the site, and progress is
monitored by the CCDO Program Manager. 
� Sites are encouraged to complete the cus­
tomer satisfaction survey after TA services
are rendered.
What Should Be Included in 
the TA  Request? 
Each TA request should have the following
sections: 
� A statement explaining the need for and
objectives of the TA request. Include how the
needed TA fits into your site’s overall Weed
and Seed strategy. 
� A description of the specific assistance
requested. The description should include
each anticipated task associated with the
request.
� A contractor or service provider, if known. If
a contractor or service provider has been
identified, include as much background
information as possible. If no contractor has
been identified, CCDO will work with you to
find an acceptable provider. 
� A timeframe within which TA should be
provided. 
� The names of the representatives from your
site who will participate in TA. 
How Is TA Delivered? 
In most cases, TA comes in the form of a service
provider—a CCDO consultant—traveling to the
Weed and Seed site. The TA service provider
will meet with the site representatives (i.e., site
coordinator, Steering Committee members, and
USAO contact) to ensure that services are ren­
dered as outlined in the request. The provider
may work for 1 day or several. Everything
depends on the training needs of the site. 
Sometimes the needs of the site can be met
through telephone consultation and a site visit
is not necessary. Your CCDO Program Manager
is responsible for understanding the details of
your situation and is the best person to help
you develop your TA request.
Technical assistance comes in several forms.
Ongoing training coordinated by CCDO comes
in the form of— 
� Electronic assistance (e­mail broadcasts,
CCDO Web site). 
� Coordinated peer­to­peer training, in
which sites learn from other Weed and
Seed contacts. 
� Training workshops and conferences, in
which sites have the opportunity to meet
many CCDO service providers. 
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
103
� Telephone consultation. 
� Satellite broadcasts, in which live, interactive
satellite broadcasts cover Weed and Seed
topics. 
� An interactive training manual.
Appendix
background image
105
Implementation Manual Glossar y of Terms 
Community Development Block Grant (CDBG):
These grants, administered by the U.S. Depart­
ment of Housing and Urban Development, are
awarded to communities to carry out a range
of community development activities directed
toward neighborhood revitalization, economic
development, and improvements to community
facilities and services. 
Community mobilization: A process to rally
and organize community members and stake­
holders to work as a group toward common
community goals.
Community service officer (CSO): A uniformed
civilian employee whose duty is to handle non­
enforcement situations that would otherwise be
assigned to sworn police officers; these situa­
tions include conflict resolution, missing persons
report filing, emergency needs assistance, and
crisis intervention. CSO support reduces the
demands on sworn officers so that they can
devote their time to other aspects of community
policing. 
CAD: Computer­aided dispatch.
CCE: Continuing criminal enterprise.
Community Capacity Development Office
(CCDO): The program office in the Office of
Justice Programs, U.S. Department of Justice,
that manages and administers the Weed and
Seed strategy at the national level. CCDO pro­
vides services, technical assistance, training,
resources, grant oversight, and funding to local
Weed and Seed strategies. CCDO is responsible
for overall program policy, coordination, devel­
opment, and budgeting. Additionally, CCDO—
� Enhances law enforcement and prosecution
coordination among federal, state, tribal, and
local agencies.
� Processes Weed and Seed property forfeitures
to convert problem properties to community
uses.
� Coordinates asset forfeiture fund reimburse­
ment for state and local law enforcement.
� Awards Official Recognition to unfunded
sites.
� Coordinates trainings/meetings to support
site initiatives.
� Publishes tools for community development
and leadership, including the nationally
distributed electronic In­Sites magazine.
� Coordinates with other cooperating programs
or agencies.
DEFY (Drug Education for Youth): A compre­
hensive, two­phased mentoring program that
uses adult leadership to strengthen protective
factors that direct youth to a life without drugs,
alcohol, and gangs. DEFY has three goals:
� To develop relationships between youth and
positive adult role models.
� To deliver life­skills training.
� To deter drug use and gang involvement.
Differential police response (DPR): A practice
of managing calls to increase response to com­
munity calls for service. By prioritizing calls by
severity of emergency, police can better provide
Appendix
background image
106
timely service to callers by responding over the
phone, scheduling next­day responses to non­
emergency calls, and distributing responses to
community service officers for report filing. DPR
creates more unbroken patrolling time for prob­
lem solving and community policing. The result
is a net reduction of overall dispatches of police
officers and a rescheduling of some lower priori­
ty dispatches to hours of relatively fewer 911
demands. 
DOJ: U.S. Department of Justice.
Empowerment Zone and Enterprise Commun­
ity (EZ/EC): A U.S. Department of Housing and
Urban Development initiative that offers both
rural and urban residents and businesses
innovative approaches to revitalization. This
initiative brings communities together with pub­
lic and private partnerships and attracts finan­
cial backing for economic and community
development.
High­Intensity Drug Trafficking Area (HIDTA)
program: A national program funded by the
Office of National Drug Control Policy (ONDCP)
that provides resources to areas identified as
having the most critical drug­trafficking prob­
lems affecting the rest of the country. HIDTA
creates federal, state, and local partnerships in
the most critical drug­trafficking areas to tailor
anti­drug goals into regional solutions.
Individual Development Account (IDA): IDAs
are asset­building tools that provide low­income
individuals with an incentive to save money to
continue their education, start a business, or
buy a home.
Law enforcement strategy: The Weed and Seed
law enforcement vision includes police and
prosecution strategies to remove serious and
visible criminals quickly from high­crime
neighborhoods.
Law enforcement subcommittee: A subgroup
that reports to the Weed and Seed Steering
Committee comprising representatives from all
law enforcement agencies with jurisdiction in
the Weed and Seed neighborhood.
Memorandum of agreement (MOA): A written
statement of commitments signed by members
of the Steering Committee and partner organiza­
tions. The MOA serves as documentation,
clarification, and a resource for later followup
activities. 
Neighborhood assessment: The process in
which community stakeholders, including resi­
dents, law enforcement agents, business owners,
and nonprofit organizations, collect data and
analyze the resources and problems within a
specific neighborhood.
Neighborhood watch program: A program in
which the community works together to look
for and identify criminal activities within the
neighborhood.
Official Recognition (OR): The designation
awarded by CCDO to sites that submit a com­
prehensive plan to implement a Weed and Seed
strategy in a designated area. Once OR has been
awarded, sites may apply for Weed and Seed
funding. 
Operation Weed and Seed: A community­based
approach to law enforcement, crime prevention,
and neighborhood restoration. Established in
1991 by the U.S. Department of Justice (DOJ),
Weed and Seed is an innovative strategy in
DOJ’s Office of Justice Programs that provides
a comprehensive multiagency approach to com­
munity revitalization. Weed and Seed has four
elements:
� Law enforcement.
� Community policing.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
107
� Prevention, intervention, and treatment.
� Neighborhood restoration.
Organized Crime Drug Enforcement Task Force
(OCDETF): A federal program initiated in 1982
to combine federal, state, and local law enforce­
ment efforts into a comprehensive attack against
organized crime and drug traffickers. Aspects of
the program have influenced every major law
enforcement initiative in recent years, such as
HIDTA, Weed and Seed, and the Anti­Violence
Initiative.
PIT: Prevention, intervention, and treatment.
Safe Haven: A multiservice center that coordi­
nates youth and adult services in a highly visi­
ble, secure, and accessible facility. Every Weed
and Seed site is required to have at least one
Safe Haven in its target area. The Safe Haven
acts as the center of activity for most Weed
and Seed initiatives.
Serious and Violent Offender Reentry
Initiative: Developed by the U.S. Department of
Justice, Office of Justice Programs (OJP), in con­
junction with federal partners, the initiative is a
comprehensive effort that addresses both juve­
nile and adult populations of serious, high­risk
offenders. It provides funding to develop, imple­
ment, enhance, and evaluate reentry strategies
that will ensure the safety of the community and
the reduction of serious, violent crime. This is
accomplished by preparing targeted offenders
to successfully return to their communities
after having served a significant period of secure
confinement in a state training school, juvenile
or adult correctional facility, or other secure
institution.
Scanning­analysis­response­assessment
(SARA): An approach to problem solving used
by community policing officers to identify and
respond to problems in a community. Successful
implementation of the model by law enforce­
ment officers has led to increased use of SARA
by residents, businesses, and universities to
identify and resolve issues in their immediate
communities.
Site coordinator: The individual who is the full­
time “hands­on” person working in the Weed
and Seed target area. The site coordinator is the
link between members of the target area, Safe
Haven staff, law enforcement, CCDO, and the
site Steering Committee.
Steering Committee: The Weed and Seed Steer­
ing Committee includes representatives from
four key stakeholder groups: the U.S. Attorney
or designee; residents of the designated neigh­
borhood; city, county, or tribal government
representatives; and local law enforcement offi­
cials. It may also include other representatives,
including youth and elderly residents of the
target area. 
The role of the Steering Committee is to—
� Complete initial development steps.
� Provide direct oversight and management of
program goals and objectives.
� Coordinate the activities of Weed and Seed
subcommittees.
� Implement a coordinated law enforcement
and neighborhood restoration plan.
� Approve changes to the program.
� Document program activity.
� Evaluate the overall program.
Technical assistance (TA): Technical assistance
helps sites achieve their goals with professional
guidance, advice, consultation, and training. It is
an integral part of Weed and Seed strategy.
Appendix
background image
108
U.S. Attorney’s Office (USAO): Participation by
the local USAO is mandatory for every Weed
and Seed site. The USAO plays a central role in
organizing the Steering Committee and is inte­
gral to the site’s law enforcement strategy. 
The role of the U.S. Attorney is to—
� Provide leadership to community leaders who
coordinate the strategy locally.
� Convene a core group of community officials
in a working committee and assist the local
site in selecting and convening a Steering
Committee.
� Serve on the Steering Committee (often as
chair).
� Initiate the planning activities.
Weed and Seed stakeholders: The four key
stakeholders for a Weed and Seed program
are—
� The U.S. Attorney or a designee.
� Residents of the designated neighborhood.
� The mayor, city manager, county executive,
or designated representative of city, county,
or tribal government.
� The police chief, sheriff, or other designated
representative of local law enforcement.
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
109
Safe Haven Sample Forms
Weed and Seed Safe Haven Center
Volunteer Survey/Intake Form
Name: _______________________________________ Date:________________________________________
Address: __________________________________________________________________________________
City, State, ZIP: _________________________________ Phone: ______________________________________
Activity
Prioritize
Days Available
Hours
Friday
Saturday First Choice  Second Choice
Cultural/Skills Building
Sewing instructor
Talent show coordinator
Dance class instructor
Drill team coordinator
Modeling instructor 
Guitar instructor
Other
Activity
Prioritize
Days Available
Hours
Friday
Saturday First Choice  Second Choice
Recreation
Boys basketball coach
Girls basketball coach
Baseball coach
Karate instructor
Billiards instructor 
Volleyball instructor
Sports medicine instructor
YFCA Outings
Swimming chaperon
Weightlifting chaperon
Field Trips
Fishing chaperon
Bowling chaperon
Other
Appendix
background image
110
Safe Haven Sample Forms
Safe Haven Staff Inventory
Date: _______________________________________ Site Name: ____________________________________
Type of Staff Members: ❒ Paid by Safe Haven
Volunteers
Student Interns
It is recommended that a separate form be maintained for each type of staff so that subtotals can be calculated
for each staff type.These subtotals can be easily transferred to the quarterly staff report.There is a separate staff
inventory form for repositioned staff.
Name
Title
Start Date/
End Date
Full Time Part Time 
Hours
Per Month
Totals
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
111
Safe Haven Sample Forms
Weed and Seed Service Provider
Information Sheet
Agency Name: _____________________________________________________________________________
Federal Tax Identification Number: ______________________________________________________________
Or
Social Security Number: ______________________________________________________________________
Name of Person(s) Authorized To Request Reimbursement:
Name: ___________________________________________________________________________________
Signature: _________________________________________________________________________________
Name: ___________________________________________________________________________________
Signature: _________________________________________________________________________________
Name To Appear on Check: ___________________________________________________________________
Address To Mail Check:
Appendix
background image
__________________________________________
__________________________________________
112
Safe Haven Sample Forms
Weed and Seed Participant Information Form
ID Code: ___________
I. Participant Data
First Name: _________________________ M.I.: __________ Last Name: _______________________________
Street Address: _____________________________________________________________________________
City: _______________________________ State: _________ ZIP Code: _______________________________
Telephone:_________________________________________________________________________________
Race: Check one best answer.
Sex: ❒ Male 
African American
Female
Hispanic
Date of Birth:___/___/___
White
Asian/Pacific Islander
Other
Are you a [target area] or [target area] resident? (circle one)
II. Emergency Contact
First Name: _________________________ M.I.: __________ Last Name: _______________________________
Telephone: _______________________________ Relationship:_______________________________________
Parents must complete this section for participants under 18 years of age.
III. Parent/Guardian
First Name: _________________________ M.I.: __________ Last Name: _______________________________
Relationship to Participant: ❒ Mother
Father
Legal Guardian
Other: Please Specify:_______________________________________________
Street Address: _____________________________________________________________________________
City: _______________________________ State: _________ ZIP Code: _______________________________
I, ____________________, parent/guardian of ________________________, waive all liability and give my
son/daughter permission to participate in all activities of Weed and Seed, Project Safe Haven. I also give 
my son/daughter permission to be transported to other Safe Haven sites for activities and to participate in 
special trips and events including monthly Weed and Seed Steering Committee meetings or as outlined in 
the Safe Haven Program.
Signature of Parent/Guardian
Date
Community Capacity Development Office: Weed and Seed Implementation Manual
background image
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
113
Sample Format for Site Summar y
[Site Name]
Background:________________________________________________________________________________
Target Area:________________________________________________________________________________
Steering Committee: _________________________________________________________________________
Strategy: __________________________________________________________________________________
Law Enforcement:____________________________________________________________________
Community Policing: __________________________________________________________________
Prevention/Intervention/Treatment: ______________________________________________________
Safe Haven: _________________________________________________________________
Neighborhood Restoration: ____________________________________________________________
Special Initiatives: ____________________________________________________________________________
Notable Programs: __________________________________________________________________________
Evaluation: _________________________________________________________________________________
Appendix
background image
background image
Document Actions